组织现状调查访谈摘要及分析（38页PPT）.pptVIP

附录二.组织现状调查访谈摘要及分析

访谈结果概要 各部门访谈结果分析 企业发展部财务部人事部IT资讯管理部营销规划部洗衣机厂物资部国际部技术中心 目录

组织特征现况描述某著名企业组织设计划分不清楚，由一套人马来管理，导致管理关系混乱股份公司与子公司的垂直管理某著名企业没有起到对子公司相同管理职能指导的作用各子公司之间各自为战，造成某些管理资源的重复浪费组织的设计与运行尚不能体现“以市场为导向”，致使无法快速反映客户需求组织职能部门的设立和划分不科学，使有些部门的管理功能不具相关性部门之间权责定义不清，使得跨部门问题的解决随意性非常大，造成解决问题时的冲突或问题无法有效解决部门之间因同时缺乏书面化、正式的沟通渠道和清楚的权责划分，问题解决多通过个人关系高层管理团队的权责应更明确划分，以使其能发挥指挥职能，促进管理工作的有效推动员工职业发展缺乏系统性规划，导致技术/知识性人员流失专业的人力资源普遍缺乏，将会影响专业管理功能的建立培训计划尚未达成整体“面”的整合，以有效培养适当的人才中层管理因忙于过多的行政工作及缺乏有效的行政支持，已减弱其真正管理职能高层管理常因日常突发情况被临时指派，导致管理者之间的矛盾和部属的不知所从， 管理效率降低工作职能权责过分集中于高级管理层，未能充分授权，造成中级管理层无实权管理下属工作越级汇报频繁，常使直接上司因缺乏对工作的掌控，难以发挥应有的管理功能决策权限组织策略人力资源小天鹅公司目前在组织上有共同的特征。

流程特征现况描述流程的功能流程多以事务性为导向，流程的附加价值不高关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程应有的功能无法达成流程的自动化程度不高，导致流程效率不高小天鹅公司目前在流程上有共同的特征。分析基础:访谈纪录、流程分析、小天鹅数据、组织评估问卷调查工作流程的绩效考核指标并未确认，流程的绩效难以评估工作流程的周期无统一标准绩效管理裁决程序未严格执行，裁决流程不透明，造成管理上的越级汇报流程的执行面流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益流程的拥有者(processowner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展流程的标准化

人力资源部由某著名企业财务部，销售公司财务部和分公司管理层的目标不尽一致，致使对分公司财务人员的考核有不同标准，不利于标准化管理流程的建立销某著名企业和分公司财务之间，虽然起了承上启下的作用，但本身不进行独立核算，发挥作用似嫌不足总部虽然对财务工作进行集中管理，但不负责分公司财务人员的人事管理，如提升，薪金，奖励等，因此绩效评估难与奖励机制结合起来财务工作集中于总部，使总部工作量大，负担较重，人员不敷使用权力过分集中，分公司对市场的应变能力和开拓市场的积极性会受到影响财务部无明确的对上级汇报程序，带来领导决策复杂化IT和房地产岗位与部门定位方向不关联与别的部门之间的交流有限，信息来源不足部门的工作相对独立不能发挥相互帮助的作用企业发展部人力资源管理机制仍以人治为主，较缺乏周全的执行计划与作业流程(例如人力召募、绩效考核等)大部分工作内容仍限于行政事务，造成管理资源的浪费中层主管仅承担执行上级指令的职能，缺乏领导下属的权威，导致部门工作效率下降员工激励措施有限，同时也没有与绩效考评结合，使员工的工作积极性未充分发挥重要之人力资源管理功能未体现于现行组织中员工关系管理(员工咨询)员工职业生涯规划中高管理层继承计划各职能部门和洗衣机厂在组织上的主要议题。管理功能主要议题

营销规划部技术中心各职能部门和洗衣机厂在组织上的主要议题。管理功能主要议题按规划应该涵盖全集团的所有产品，但由于其它三个事业部都有自己相对独立的市场销售系统，营销规划部在实际操作上偏重于洗衣机，与其它三个事业部的合作配合还不充分某著名企业与子公司的技术力量有重叠，造成资源浪费在作出重要开发决策及对之执行过程中，与主要关联部门(销售、生产)缺少正式的沟通途径，新品不能按计划如期上市年度技术开发计划与实际执行有较大出入，流于形式绩效考评指标的制定和执行仍由高层领导的主观方式决定，缺乏可遵循的依据相关部门的职责与分工不明确以致造成执行工作过程中之困扰(例如新产品试制)IT部归属于企业发展部，其属性与其它部门差距较大依现行组织架构的设置，IT部为中层管理，使得信息科技之推动不执行部分部门自设信息管理职位，不隶属于IT部，角色和职位并不明确，因为部门间权责划分不清信息科技设备由各部门自行申请，而没有经IT部门审核，造成设备标准化与管理困难部门内员工分工不明确，导致工作量的分配不均衡员工的绩效考核机制主要由高层管理负责，直接主管仅能就此提供间接意见，导致主管不能有效的管理、