研发项目管理（117页PPT）.pptxVIP

;课程中用到的缩略语;研发的终极目标;产品开发管理的发展历程;研发成熟度不同阶段的关注工作重点;课程目录;研发项目管理概述;项目的定义;研发项目的多样性;什么叫项目管理;项目管理发展历史;项目管理九大领域;项目管理的目标;项目管理概览图;Project、ProjectPortfolio、Product、MultipleProject;业务扩展路线图;高效研发多项目管理体系;演练与讨论;决策机制+组织支撑;产品战略是业务决策的中心;愿景、使命与战略目标;产品战略需要贯彻落实、监控;为什么需要阶段决策评审;决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）

决策什么（优先级排序和分配开发资源）

决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等

谁的过错（决策的错位）;高层领导在产品开发中扮演的角色;;产品审批委员会（PAC）的权力和责任;案例：业界经验;业务决策评审;继续!

如果项目得到批准，产品???理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。

停止

项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。

重新定向

产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。;项目范围不断清晰和完善;业务决策评审点的设置和项目业务计划书;业务计划书概述;业务计划书的模板;阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：

1、何时进行评审

2、谁来评审

3、评审什么（不要陷入细节）

4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）;演练;产品线组织建设;分层分级的职责定义与协同;PAC、PMT、PDT、LMT;产品研发团队模型;项目团队模型;跨部门产品开发团队模型;核心小组的构成;;核心项目小组组长LPDT的职责;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;研发项目团队建设及管理;产品开发团队与其它团队的不同;产品开发团队的成长过程;产品开发团队管理常见的问题;与领导沟通的困难;了解领导的沟通风格;领导喜欢什么;领导讨厌什么;与领导沟通的要点（一）;与领导沟通的要点（二）;怎么做员工/下属（一）;怎么做员工/下属（二）;如何处理工作分歧和冲突;如何处理冲突？;如何处理冲突？—正确的冲突的理念;如何处理冲突？—冲突与团队绩效的关系;如何处理冲突？—冲突产生的原因;如何处理冲突？—冲突处理的风格;如何处理冲突？—竞争型;如何处理冲突？—回避型;如何处理冲突？—妥协型;如何处理冲突？—合作型;如何处理冲突？—顺应型;如何处理冲突？—解决的方法和技巧;项目计划控制;计划监控的重要性;项目报告

项目会议

里程碑管理

项目问题管理机制

风险管理

项目计划变更控制

计划测评

……;管理高层;报告关系示例;产品开工会

产品周例会

产品月度例会

产品阶段决策评审会

产品项目结束会议;会议内容（以问题为中心）

里程碑计划为什么没有完成？

其影响如何？

工作何时可以完成？

是否需要替补行动计划？

何日才能回到计划进度上来？

（如何保持会议高效？）会议程序

会前

会中

会后;各级监控点的设立遵循两个原则：

A、里程碑

B、时间间隔比较合理

监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。

计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。

通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。;控制手段：问题受理和升级机制;研讨：;风险vs.问题;风险及其影响;控制手段：风险管理;风险识别;风险评估;确定风险等级（定性）;风险响应计划;风险控制/监控;定量风险分析;示例：定量风险分析;练习：;控制手段：计划变更管理;变更控制流程;示例：变更控制委员会CCB的构成;目前的计划完成率R=

即：已完成阶段的计划完成率的平均值

其中：若Ri≥1，Pi=1；Ri1，Pi=Ri;案例分析：;游戏;计划+度量+冲突+控制;结构化的产品开发流程;;组织分层、计划分层;计划制定的时机;案例：产品开发阶段分布;WBS示例;制定团队目标和计划—工作任务分解;WBS和OBS的结合?项目人力成本;人力资源计划—制定的时间;规范化的活动与经验数据库;拆分关键活动，缩短项目周期;快速跟进法;产品开发流程落地执行;情景化的知识管理;管理的真相;课程结束，祝大家事业进步！