麦肯锡-西南证券的人力资源战略(ppt-86).pptVIP

西南证券的人力资源战略;西南证券的三步开展战略;人力资源管理的转变历程;目录;调查发现西南证券在5个根本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在局部差距;差距具体表现在以下方面;因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心;西南证券员工队伍较年轻，有开展潜力;西南证券员工队伍的学历结构有待提高;人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能;因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工开展时机，这是表达“以人为本”思想的客观选择;全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证;目录;KPI工作阶段性成果与总结;今年12月KPI宣导的具体安排;12月KPI宣导的具体时间安排;

;关键业绩评审的流程;每位员工只有一个评审人，原那么上部门负责人作为部门内全体人员评审人;关键业绩评审的流程〔1〕评审准备;关键业绩评审的流程〔2〕评审信息收集;部门负责人关键绩业评审的信息来源;部门负责人的《调查问卷》应向所有部门发放;部门其他员工关键业绩评审的信息来源;营业部负责人关键业绩评审和信息来源;营业部财务/电脑部经理关键业绩评审的信息来源;营业部财务/电脑工作人员关键业务评审信息来源;关键业绩评审的流程〔3〕业绩评审

1、;关键业绩评审的流程〔4〕评审面谈;关键业绩评审的流程〔5〕采取措施;关键业绩评审明细表;关键业绩评审汇总表;关于KPI考核流程的几个问题;目录;在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变;目录;经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司开展的瓶颈;西南证券人员构成仍需调整;在明年一季度，完成公司的定员定编方案;在明年一季度，根据公司业务开展需要制订人力资源规划;严格招聘流程、严把进人关口;形成一批具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与开展，精明强干的领导班子;改革目标

建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。

在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、鼓励、淘汰”机制。;使最优秀人才到最适合的职位上;中层干部提升流程;推荐人推荐意见

KPI业绩考核记录

;淘汰流程;考虑??作要求和个人开展需要进行有效的干部轮换;目录;人员开展的概念;通过KPI管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长;西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度可以进一步提供员工/干部开展时机;个人开展方案;提供开展时机，帮助后备干部尽快成长;2001年公司培训状况;根据各部门工作方案制订2002年培训方案;培训流程;培训费用预决算;培训工作尚需要多方面配合;目录;市场趋势;现行薪酬制度存在的问题〔1〕

——薪酬结构不合理;现行薪酬制度存在的问题〔2〕;公司目前的薪酬本钱较高

要作为全国一流券商，我们至少应该有全国中上水平的薪酬水平，才能吸引和保存一流的人才。

为保证公司薪酬水平居于同行中上水平，我们必须采取减员增效的手段。

高薪酬水平、低薪酬本钱的薪酬制度是建立在一个灵活有效的人才配置机制的根底之上的。;就明年薪酬制度根本原那么的建议;明年薪酬方案的建议;目录;福利制度;劳动关系;目录;我们要建设怎样的人力资源信息系统;人力资源信息系统的根本构成设想;人员配置系统;人力资源信息库的核心就是岗位和人员;在共享信息库支撑下的人力资源管理流程;KPI制定过程中的信息采集;优化人力资源管理流程必须得到信息技术的紧密配合;;2002年上半年人力资源信息化建设以解决问题提高效率为首要目标;目录;建议公司总裁应定期领导进行各部门业绩的审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法;(针对提议的解决方法)

这些举措与原方案中的战略有何不同？

如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？

为什么这个举措需要xx个人和$$的资金？

如果没有这些举措，你还能做些什么？;年度人力资源管理专题会议是一项重要措施;确立人才配置机制;无论人才战略或流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败;公司领导指示、意见——人力资源部

工作报告从公司人力资源管理现状出发，对存在的问题作了全面深入的分析，明确了今后人力资源管理的开展方向，并制定了较为具体的实施措施。

人力资源管理的改革是公司改革的重点，公司各部门都要遵循“以人为本”的精神，在人力资源部的统一指导和帮助下，强化KPI的推进工作，稳步实施薪酬体系的改革，进一步理顺和整改目前存在的各种问题〔如临时工问题等〕。公司将不断完善人才发现、人才配置和人才鼓励机制，为不同岗位、不同业务序列的员工“量身”设计职业生涯，使西南证券的每一位员工都能清楚自己在公司的定位和开展前途，并能够在公司系统化的培训和自身努力下得到真正的进步，同时使公司真正实现由传统人事管理模式向以业绩管理为主导的现代企业人力资源管理模式的