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职业经理人根本管理

技能训练

;什么是管理

;管理的定义;管理定义的阐释;管理定义的阐释;管理不同于领导;管理不同于领导;谁是管理者;如何经营你的资源;管理的根本思考法;5W1H问题思考法;管理的根本理念;管理的二个轮子;管理的五个根本职能;管理者的工作到底是什么;管理者所面临的主要问题是什么？

;有哪些原那么？;德鲁克的忠告;一、管理事关人类自身;二、管理深深根植于文化之中;三、应当有一项简单、清楚和统一的目标;四、培训和开展是管理者永不能停止的职责;五、企业必须建立在内部沟通

和个人责任的根底上;六、产量和利润数字本身并缺乏以成为衡量管理和企业业绩的尺度;七、局限在企业自身范围内做不出任何成绩;中国企业十大管理难题;?如何建立有效的绩效考核体系？

?如何有效鼓励和留住人才？

?如何制定合理的员工薪酬体系？

?如何建立和增强企业核心竞争力？

?如何建立高效灵活的业务流程？;?财务资源如何配合高速开展？

?如何有效管理销售渠道

?如何有效拓展并保存客户资源？

?如何利用信息技术创立优势？

?如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？;角色认知;作为下属的角色;作为下属的四项职业准那么;作为下属职业经理常见的角色错位;作为同事的职业经理;为什么不能把对方看成客户;;;;内部客户原那么的要点;内部客户效劳的四个特性;作为上司的职业经理;经理人角色的七大变化;作为上司的职业经理——五大角色;;生涯规划;;;;朴素的生涯设计,古已有之.;经营人生的根本命题;自我规划5步法;生涯规划根本要素;知己知彼的连结;北斗大星—我梦中的理想工作蓝图;你的蓝图;制定远景策略;我所需要的工作是什么?

提示:尽你所能,请老实填写以下几项:;完成以下工作行动方案表;生涯规划模式;生涯点灯;第二局部:自己与环境的关系;第三局部：教育与职业咨询;第四局部:我的生涯目标;生涯规划的三种意识;生涯规划PDCA循环;A;在职业中要

学习并操练什么?;根本管理技能学习;学习储蓄善美的资源,去除恶习与错误的思念,使自己的一生有美好的资产负债表.;???业化意识的内涵;职业化意识的培养;目标确立后的职业活动;共勉;有效授权管理;授权的概念;授权的原因;授权前的心态;;;;授权应注意的问题;2、授权内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否那么会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否那么不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。;3、授权要明确，一定不要模糊。WHO、WHAT、WHERE、WHEN、WHY、HOW，几个要素一个都不能少。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。

;4、分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验的增长，在适宜的时机授权。;5、不要重复授权。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。;6、有挑战性的工作要多授权。如果将授权范围限定于例行性工作，就意义不大。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。

;7、要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。

;授权后的追踪;2、坚决不移地支持下属，树立下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。;3、要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的方法。要当一个坚决不移的支持者，而不是教练。;4、要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，那么必须事先协调好，否那么会激化矛盾，产生阻力。最理想的方法是把其他的人另行安排。;5、要防止权力被滥用，要建立反响和控制机制。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。;6、奖罚清楚，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖；对有违军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息。否那么你将丧失威信，你的团队将彻底丧