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;;支持国际中间商
评估国际中间商
消除渠道冲突;（1）对国际中间商的支持措施
①促销服务支持
企业可通过合作广告、商品陈列、产品展览和操作表演、新产品信息发布会等形式，协助中间商进行促销活动，调动中间商的积极性，促进国际销售渠道的顺利运转。
②资金待遇支持
企业可以给予国际中间商在付款上的优惠措施，以弥补中间商资金不足，如允许国际中间商分期付款、延期付款等。
企业还通过提高佣金，增加折扣或者利用特殊津贴等措施，解决中间商经营成本过高的困难，或者增加中间商经销利润，以调动中间商的经销积极性。
③管理支持
企业可以协助国际中间商进行经营管理，培训营销人员，提高营销的效果。管理支持对一些需要技术支持的机械设备产品、高科技产品和一些需要规范和标准化的服务行业尤其重要。企业还可以通过精神鼓励和物质奖励的方法，支持中间商。;（1）评估标准
①销售量或销售额
是否完成了规定的销售量或销售额；销售量或销售额的构成中新旧业务的比例。
②市场目标.是否具有市场开拓能力；市场占有率提高情况。
③存货控制.存货水平及管理存货的能力
④货款收回.交回存款的及时程度，拖欠货款的时间和数量。
⑤促销.对生产商促销活动的合作程度；主动开展促销活动的热情和能力。
⑥服务.提供给客户的服务项目及服务水平；
⑦其他.提供给客户的服务项目及服务水平。;（2）评估方法
①横向比较法
以整体的绩效上升比率为标准，比较每个国际中间商是高于平均水平还是低于平均水平，对销售绩效高于平均水平的国际中间商，要采取奖励措施，鼓励他们继续提高业绩；对低于平均水平的国际中间商，要全面分析主客观原因，提出改进和努力的方向；
对个别不负责任的国际中间商要采取适当的惩罚手段。;（2）评估方法
②纵向比较法
将每一个国际中间商的销售绩效与上一期的绩效相比较，看各个中间商完成的销售绩效的升降情况。对于绩效上升幅度居于领先地位的国际中间商要进行奖励，对于销售上升比率低甚至下降的中间商分析原因，甚至进行惩罚。;（1）冲突的类型
①制造商和中间商之间
②中??商和中间商之间
③渠道的不同层次之间
④同一层次的不同中间商之间;（2）冲突产生的原因
①中间商提供的服务不到位
②中间商与制造商之间的信誉交流不畅通；
③中间商越权管理，形成混乱局面；
④中间商付款不及时，彼此之间产生回扣和付款争议；
⑤产品在运输过程中损失和损坏严重；
⑥广告费用争议；
⑦中间商的市场渗透不利于中间商；
⑧不执行生产企业的销售政策。;（3）中间商对制造商的不满表现
①产品缺货；
②新产品开发存在时滞；
③为解决问题进行的交流无效；
④产品存在质量问题或产品有缺陷；
⑤错误的销售预测；
⑥包装问题造成的产品损坏；
⑦淡季财务负担等。;（4）渠道冲突的表现
渠道冲突一旦产生会带来多种不同的表现形式，主要以价格问题、跨区冲货、拖欠账款、产品线分歧为主。
价格问题，渠道层级导致不同成员产生价格差异。相同渠道层级间的成员常常因渠道政策偏向和资产专用性分离而产生价差，这种价差的存在直接导致同层级渠道成员间不同的销售毛利率。不同渠道层级间的成员因渠道环节不同产生上下游成员对产品或服务的终端定价产生分歧。;（4）渠道冲突的表现
跨区冲货的产生主要是出于渠道链最上游的制造商的销售区域分隔不清或渠道政策偏向和监管不力造成的。冲货一旦出现，若不及时管理必将对整个渠道体系造成毁灭性打击。
拖欠账款在渠道成员间极其普遍，由于渠道体系的长度导致应收账款账期延长，任何其中一环出现资金问题，必将拖累整个渠道体系内的成员，进而导致其上游的渠道成员出现连锁反应。
产品线分歧，制造商为“厂”，经销商是“商”。追逐利益是商人的本质，经销商常常经营多条产品线，更有甚者经营原有制造商竞争对手的产品，谋求制造商给予更多的折扣和优惠。而制造商则希望经销商经营其自身的产品，这样经销商可以将全部资源和精力投入自身产品的营销上。;（5）线上渠道与线下渠道冲突的危害
主要表现为：
破坏渠道规则体系：许多制造商尝到线上渠道的甜头之后，为获取更大利润，将线下渠道弃之不顾，专营线上渠道导致深耕多年的渠道体系完全崩溃。
弱化目标顾客心中的品牌形象：线下渠道商为谋求生存私自建立网店以低价销售库存，或以次充好，更有甚者以假乱真从而造成渠道成员间的恶性冲突将品牌资产毁于一旦。
损坏渠道体系稳定和成员利益：线上渠道对线下渠道造成的巨大冲击，如果协调不力，将会导致原本相互合作的商业伙伴变成势同水火的对手，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智活动。;（6）销售渠道冲突的解决途径
①从思想观念上充分认识合作对各方面的重要战略意义。
②渠道成员还要分析冲突产生的原因，充分认清渠道成员的角色作用，避免角色冲突，即使并准确地传递有关信息，强化服务意识，改善供应或服务的方式与方法。
③通过协议的方式建立一套
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