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互联网宽带薪酬2025/5/31

提纲薪酬设计概述薪酬系统设计的基础——工作分析岗位价值评估与薪酬层级设计任职能力评估与薪酬等级定位薪酬结构设计员工福利系统设计与管理提升薪酬系统的激励性与实施第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章

提纲薪酬设计概述薪酬系统设计的基础——工作分析岗位价值评估与薪酬层级设计任职能力评估与薪酬等级定位薪酬结构设计员工福利系统设计与管理提升薪酬系统的激励性与实施第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章

员工对待薪酬的态度等待加薪员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪抱怨对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨消极应付工作对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付要求合理加薪对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决辞职对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径寻求高薪跳槽对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽寻衅滋事煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等上告向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题

一般企业薪酬体系存在的问题薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据；薪酬结构设置不合理；分配不合理，员工收入差距不明显；缺乏考核基础，无法得到良好的激励；只重物质报酬，不注重非物质激励。

现代薪酬理论概述（一）防止“偷懒”雇佣关系传统薪酬主动性、协作性、创新性代理关系现代薪酬

现代薪酬六理论宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平以业绩为基础的薪酬体系广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性企业不同阶段薪酬策略（见后）

企业不同阶段薪酬策略企业成长阶段经营战略薪酬策略薪酬组合成长阶段以投资促发展刺激创业高额基本工资，中高等奖金与津贴，中等偏下福利成熟阶段保持利润与保护和扩大市场奖励管理技巧、鼓励业绩平均的基本工资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平衰退阶段收获利润并向别处投资着重于成本控制较低的基本工资，与成本控制相结合的奖金，较高的福利水平

提纲薪酬设计概述薪酬系统设计的基础——工作分析岗位价值评估与薪酬层级设计任职能力评估与薪酬等级定位薪酬结构设计员工福利系统设计与管理提升薪酬系统的激励性与实施第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章

工作分析的主要内容内容说明基础信息分析分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗位类别、所在部门、直接上级、下级人数等工作任务分析分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、使用的设备、器具、以及工作影响的对象岗位职责分析分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献岗位关系分析与其他岗位关系进行分析劳动环境分析关注企业及员工安全健康卫生结果领域分析分析岗位工作所形成的结果领域素质要求分析分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素养、身体状况等的要求

工作分析与薪酬系统设计的关系岗位能力素质要求员工能力素质评估确定薪酬标准员工薪酬层级定位岗位说明书岗位价值评估设定薪酬层级工作分析

薪酬设计概述薪酬系统设计的基础——工作分析岗位价值评估与薪酬层级设计任职能力评估与薪酬等级定位薪酬结构设计员工福利系统设计与管理提升薪酬系统的激励性与实施第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章提纲

进行岗位价值评估的操作程序金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问（1）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权重；（2）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义（1）评估小组组长对小组成员进行培训；（2）评估小组成员熟悉评估模型；（3）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求选择15-20个标准岗位进行评估练习，统一评估标准以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗位的价值得分对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保评估结果的客观、公正和公平所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评估小组编写评估报告成立岗位价值

评估小组设计岗位价值评估模型正式评估前的准备工作评估练习正式评估评估审核评估结果汇总统计

薪酬层级设计——薪酬层级表层级标准岗位价值分层级系数A层级年度标准薪酬B层级年度标准薪酬C层级年度标准薪酬D层级年度标准薪酬E层级年度标准薪酬A14508.78.7K1A24268.28.2K1A34027.77.7K1A43787.37.3K1A53546.86.8K1A63306.36.3K1…………E1771.51.5K5E2721.41.4K5E3671.31.3K5E4621.21.2K5E5571.11.1K5E6521.01.0K5层级梯级内外因素

薪酬层级设计层级标准岗位价值分层级系数A