项目管理与金蝶实施方法.pptVIP

工程管理与金蝶ERP实施方法;目录;工程是为提供某项独特产品或效劳所作的临时性〔一次性〕努力

例如：结婚典礼是一个工程

工程必须满足以下四个根本标准

具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标

临时性：具有确定的开始时间和结束时间

独特性：创造一种独特的产品或效劳

相互关联的活动：活动之间有先有后;现代工程管理开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿方案。二次大战以后，开展成为的综合性管理科学分支

1965年第一个专业性国际工程管理组织IPMA〔InternationalProjectManagementAssociation〕在瑞士洛桑成立

1969年，美国成立工程管理学会PMI〔ProjectManagementInstitute〕

1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定工程管理的标准，形成工程管理职业雏形

1984年美国工程管理协会推出工程管理知识体系PMBOK〔ProjectManagementBodyofKnowledge〕和基于PMBOK的工程管理专业证书PMP〔projectmanagementprofessionalcertification〕两项创新;工程管理就是为了满足甚至超越工程涉及人员对工程的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到工程的活动中去

例如：结婚典礼需要工程管理

工程管理就是平衡相互间有冲突的要求

范围、时间、本钱和质量

有不同需求和期望的工程涉及人员〔工程厉害关系者〕

明确表示出来的要求〔需求〕和未明确表达的要求〔期望〕;工程管理的目标：多、快、好、省，让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让老板和客户满意;三边

边行动

边方案

边修改

六拍

拍脑门〔草率决策〕

拍肩膀〔错误鼓励〕

拍胸脯〔盲目乐观〕

拍桌子〔发泄训斥〕

拍屁股〔消极回应〕

拍大腿〔失败放弃〕;工程利害关系者〔干系人〕：就是积极参与工程、或其利益因工程的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对工程及其结果也会施加影响

一般工程都存在主要利害关系者

工程经理：负责管理工程的个人

工程组织：参与工程决策、管理以及实施工作的顾客和参谋

终端用户：直接使用工程产品或与工程产品相关的个人或组织;协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突

ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效.;工程组织文化与作风来源于企业文化和工程经理的工作作风。主要反映如下

共同的价值观、行为标准

规章制度和办事程序

对权力关系的看法

工程组织文化与作风对工程的成败有直接的影响

案例：西部某民营企业，领导精力充分，长期集权，下属缺乏决策能力，工程推进缓慢。;实施工程组织的结构往往对能否获得工程所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用

企业组织结构主要有三种

职能式组织结构

工程式组织结构

矩阵式组织结构;职能式组织结构;工程式组织结构;弱矩阵式组织结构;平衡矩阵式组织结构;强矩阵式组织结构;组织结构形式对工程的影响;工程生命周期：实施工程的组织机构通常把每一个工程划分成假设干个工程阶段，以便有效地进行管理控制，并与该工程实施组织的日常运作联系起来。这些工程阶段合在一起称为工程生命周期。;每个工程阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志

可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果

工程阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的工程实施情况的审查作为其标志。目的是

确定工程是否应该继续实施，并进入下一阶段

以最低本钱最有效地发现和纠正错误与偏差

每个工程阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。工程中的大局部工作都与阶段的主要可交付成果相关联。;工程阶段与工程生命周期;过程组;过程组;过程组;三重约束;工程管理的知识体系;工程管理过程组与知识领域图解;工程管理过程组与知识领域图解;范围管理：工程为何总是做不完？范围管理要界定

风险管理：工程风险引发的问题、成因及防范法宝

沟通管理：内外沟通、上下沟通

质量管理：如何让客户认同软件成功应用？

时间管理：90%ERP工程的失败是因为工程拖期

本钱管理：工程本钱是老板最关注的要素

人力资源管理：工程管理中“人”占什么位置

采购管理：主要表现在ERP选型阶段

整合管理：工程管理中的协调该怎么做？;举一个例子，谈谈在你的工作中，曾经应用到的工程管理知识;目录;以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值;Kingdee