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开篇:运营之轮
战略篇
第一章战略之眼
第二章文化之魂
第三章变革之心
管控篇
第四章机制之根
第五章将帅之路
第六章资财之力
第七章营运之道
业务篇
第八章协同之智
第九章效率之核
目录
Midea
2020年家电制造行业存货周转率平均值4.1次,良好值5.3次,格力4.78次,海尔5.11次,美的6.7次;
2022年,受疫情影响,格力3.45次,海尔4.11次,美的5.67次
根据2022年财报,美的现金周期为2.1天,海尔20.7天,格力44.6天
业务流程效率体现在存货周转率;管理流程效率以单节点审批为例,美的从原来的考核24小时完成流程节点的审批,到后来的12小时、8小时、4小时,最严格考核要求在2小时内完成每一个节点审批
获取数据的效率,美的10年前就做到了本月初开上个月的经营分析会,随着数字化落地,美的已做到了各类经营数据的实时获取
规划与执行的鸿沟在于
从规划到执行的过程中,
是否形成了强有力的运营之轮在推动企业前行;
运营指企业整体的经营管理活动,涵盖从规划
到执行的全过程;
美的执行力很强是其能通过运营之轮的高速旋转,让组织里的人坚决
执行、项目快速落地,
即使人员流动很大,企
业仍保持了很强执行力
开篇:运营之轮
第一节规划与执行的鸿沟是什么
货物效率
资金效率
流程效率
信息效率
美的的战略是动态的、弹性的
美的的业务和管控之间的关系是在相同的战略目标下,分工之后的再合作
过程中,业务对外部和的需求不断进行反馈
管控部门在与业务部门的互动中,一方面提供支持服务,帮助业务更好地克服困难、抓住机会,另一方面基于整体战略,对业务进行监管,避免业务的偏离和怠惰,从而推动业务持续领先
开篇:运营之轮
第二节“大运营”拉通战略、管控、业务
战略
“大运营”
需求反馈
支持监管
1.“大运营”:战略、管控、业务的相通相生
美的“大运营”
业务
管控
√2014年之前,美的坚持在白色家电领域深耕
√2014年,正式提出“双智战略”:智能制造、
智能家居
√2021年,科技化、数智化上升为美的战略方向
√美的不断设定目标,不断达成
目标,再
设更高的
新目标
√美的在战
略目标的
设定上永
远保持一
种“这山
望着那山
高”、不
断攀登新
高峰的状
态
√美的在不同发展阶段具有不同的战略重心
√从“适度利润下的规模最大化”到“适度规模下的利润最大化”,从三大战略主
轴升级为四大战略主轴,战略重心都发生了重大
变化
√美的在战略长期演进过程中形成了强大的企业文化
√少说多做,只谈结果,美的打造出了以结果为导向的务实文化
2.“大运营”之战略简化
美的“大运营”之战略简化
开篇:运营之轮
3.“大运营”之管控简单
人
机制
内核
事
美的管控三大抓手
人力资源部门工作顺序是组织、团队、个人;
以绩效考核为例,重心是事业部总经理,其次是管理团队,最后是员工,所有人绩效最终都与组织绩效挂钩;人力部门承担类似人均销售、人均效率、人工成本等指标
相当于“大内总管”,有“上天入地”能耐,即要常站在总经理高度,从战略出发,对投资、经营、流程、制度等方面分析评价,发现问题推动改进;下到终端、车间、一线,看到总经理看不到的问题,最大限度统筹协调
通过全面预算将年度经营目标用财务语言量化分解,全面参与各项业务,不断分析并提出预警,是业财融合的管控部门;
财务部门考核指标中包含营收和利润等指标,且权重不低
不论是治理机制还是管理机制,美的都大胆走在前面,依靠机制成功完成了交接班,几乎所有的经营活动和管理细微背后都有机制在发挥作用
营运
财务
人力
机制内核
开篇:运营之轮
财
4.“大运营”之业务简捷
市场
服务
效率内核
销售
制造
研发
计划
采购
开篇:运营之轮
美的业务价值环
2012年后启动632项目
注入一种强有力做法
流程贯通
从事的方面、从业务底层进行了打通;对各个业务流程和管理流程进行了全面彻底的梳理优化,实现11个IT系统的全面上线,可对业务运营的全局进行实时掌握
考核联动
事业部整体年度目标下,各部门间的KPI考核指标各有侧重又相互关联,
如,研发部门会考核新品销售业绩,营销部门还考核销售计划准确性、成本库存等,计划部门会考核订单交付的及时性和准确性
激励相容
对事业部的激励前提是事业部完成整体经营业绩;
年度目标责
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