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一、工厂速评表格使用标准

工厂速评关键是给工厂参观小组提供两个评定工具――“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采取了11个分类来评定工厂精益程度,后者则包含了20个相关是非题,来确定工厂在这11个分类中是否采取了最好方法。参观结束后,小组组员需要将自己观察结果填入两张表格实际上。

参观时,小组组员应该仔细观察工厂环境方方面面,要与操作人员和管理人员交谈,并要寻求该工厂坚持采取最好方法证据。另外,在参观时千万不要记笔记,不然注意力会分散,原本能够发觉线索会错漏,与现场职员交流也会受到影响。正确做法是:每个小组组员应负责多个分类,参观结束后全部组员应快速集合,交流各自观感,并完成表格填写。

二、十一大分类

第1类用户满意

最好工厂工人知道谁是她们用户（包含内部用户和外部用户）,并把用户满意作为自己首要目标,除此之外,她们还明白,让来访者体验与众不一样经历、让她们离去时仍啧啧称道,正是自己责任。工厂对用户到底是倾心关心,还是麻木不仁,经过短短一次参观就能泾渭立见。在用户至上工厂里,你会受到热烈欢迎,会有些人热情为你介绍工厂布局、职员、用户和产品情况;假如你问某个职员“你手头产品接下来流向哪儿？”,而回复是“福特”或“6号线约翰”,那么,在此评分指标上,给这家工厂打分就能够高;假如回复是“我把她放进这个桶里,接下来怎么样我不清楚”,那么,打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评定指标相关）

第2类安全、环境、整齐与秩序

整齐有序工厂里,零部件易于找到,库存易于清点估算,而且产品移动也是安全和高效。这么工厂管线充足,空气质量好,噪音低。库存、工具和步骤都有直观标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面到底做得有多好,只需略作浏览便可一目了然。

全部零部件都应受到相同重视。很多企业殚精竭虑将珍贵部件安排得井井有条,对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。实际上,江森自控企业生产汽车座椅时,我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫,可是,将倾斜装置与靠背坐垫联络起来罗栓却常常遗漏缺失。我们不可能交付给用户缺乏罗栓座椅,所以,小小一颗罗栓,其价值其实与珍贵部件难分伯仲。（参见“工厂快速评定问卷”中问题3～5和20）

第3类直观管理系统

提供直观线索,明确指示方向视觉工具在运行良好工厂随地可见。这些标志为职员清楚指明了位置和任务,极大提升了生产效率。参观时,应注意寻求多种工作安排工具,如生产计划“看板”（kanban）、分色标志生产线或工段、醒目张贴工作要求、质量产出图表以及维修统计。反应工厂良好直观管理其她标志还包含:公布小组组员名单、生产改善方法以及休假计划等信息布告栏,能够通览目前总体运作情况中央控制室或整体进度板等。通常,化工及其她加工行业工厂直观管理程度相当高,但并非多种标志层出不穷、杂乱无章;即便是部分规模最大工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其她关键信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、6～10和20）

以下三个分类相互关联,依据显而易见直观线索就能对一家工厂这三个方面表现快速打分。

第4类生产计划系统

最好工厂依靠一个统一“定速程序”（pacingprocess）来管理多种生产线及其供给商。该程序常常位于生产线尾端,它控制着全部上游活动速度和产量,很像领跑车在赛道上设定并控制着全部赛车速度。每道工序生产要求都由下道工序生产要求决定。这就有效地控制了库存,提升了质量,缩短了停工时间,因为生产线再也不停工待料了。

相比之下,在使用中央生产计划系统工厂中,则会在步骤某个点上出现过多或过少生产一些部件情况。这是因为给每条生产线公布指令是中央电脑,而不是实际使用该部件生产线。在参观前苏联一家拖拉机厂时,我目睹了极端中央生产计划固有很多弊端。该工厂根据中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机,不过引擎厂交付引擎数量一直不足,最终,她们只好将那些没有“心脏”拖拉机拖出,停到了露天。我数了一下,那些了无生气拖拉机足足相当于6个月产量,它们都在露天悄无声息,翘首以待最终、也是最最关键部件。

经过问询工人或者观察库存水平,能够知道一家工厂是怎样实施生产计划。假如库存在某个工段出现了积压,那么,各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”;或者,假如生产计划是由中央制造物料计划系统（centralMRPsystem）做出,生产线上则随地可见电脑屏幕或者堆积如山工作任务单。

另外,还应保留同一生产线操作人员之间视觉交流与语言交流。她们之间距离应该近到能够随时交谈,并能看到对方库存。操作人员依据看到实际情况能够暂不