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标杆研究之中国铝业公司;公司名称

中国铝业公司，简称“中国铝业”AluminumCorporationofChinaLimited，英文缩写:Chalco

成立时间

2001年2月23日

资产规模

截止2011年3月31日，资产总额约为3966亿;业务板块

铝板块、铜板块、稀有稀土板块、其他板块成立时间

主业经营范围

矿产资源开发〔不含石油、天然气〕；有色金属冶炼加工；相关贸易及工程技术效劳

主要产品

氧化铝、原铝、铝加工材、阴极铜、铜加工材;上市公司

中国铝业股份(纽约ACH、香港2600、上海601600〕、云南铜业〔000878〕、焦作万方〔000612〕

行业地位

全球第二大氧化铝生产商、全球第三大电解铝生产商、铝加工材产量世界第五，亚洲最大、装备水平最高的铝加工基地，综合实力成功跻身于世界三大铝业公司。

中铝公司2010年精炼铜产量占2010年全国产量的7.22％，居国内第四位，同时是全国最大的铜加工企业之一。;主要竞争力

规模优势、产业链优势、管理优势、市场优势、技术优势、资源优势、信用优势

行业竞争情况

铝板块

世界主要铝业企业包括美国铝业公司、俄罗斯铝业联合公司、力拓集团、澳大利亚必和必拓集团和挪威海得鲁公司等。

中国主要铝业企业包括中国电力投资集团公司、伊川电力集团、信发铝电集团、南山集团公司和河南豫联能源集团公司等。

铜板块

中国铜产业集中度比较高，少数优势企业在行业中占有重要地位。根据中国有色金属工业协会统计，江西铜业集团公司、铜陵有色金属集团控股公司、云南铜业〔集团〕、金川集团公司和大冶有色公司5家企业的铜产量在2009年已超过全国产量50％，是国内最具影响力的铜企业。;组织结构;经营业绩;经营业绩;转型背景

2006年和2007年，中铝公司每年盈利100亿元以上，是央企排名前十的盈利大户，年收益增长率在央企中排名第一。但自2008年9月开始，伴随着金融危机的爆发，中铝业绩受到严重影响。2008年和2009年，中铝氧化铝压产，电解铝停产，干部员工降薪，企业面临生存危机。2009年中铝以72.5亿元的亏损额，成为当年“最亏钱”的央企。

中铝高管层认为，外表上看，中铝公司遇到的巨大困难和亏损是由金融危机、行业产能过剩???竞争加剧等外因造成的，但究其根源，是自身产业结构不适应经济波动和剧烈市场竞争要求，企业内部存在管理粗放、浪费严重等根底管理问题所致。因此，一场战略转型之战随之展开。;转型实施

战略目标

打造最具成长性的世界一流矿业公司，5到10年进入世界五大矿业公司之列

转型举措(“五”个转变)

生产方式由高消耗高排放型向低碳环保型转变

产业结构由单一铝业向多金属矿业转变

业务布局由注重国内开展向注重海外开展转变

管控模式由业务操作型向战略管控型转变

开展方式由粗放型向集约型转变;转型实施

转型抓手

运营转型

运营转型要解决的普遍问题(三个“两多〔高〕一低”)

人多、管理人员多，人均劳动生产率低

管理机构多、层次多，经营效率低

本钱高、费用高，盈利水平低;转型实施

转型行动

2010年10月，拥有超过50年历史的抚顺铝业被确定为运营转型试点工作的首家单位

截止2011年末，运营转型工作已推广到14家企业和3个模块，运营转型成效初步显现

转型绩效

2009年至2011年三年，中铝公司实现了从年亏损70亿元到盈利30亿元的转变

;营销架构

总部：设立营销管理部

从2009年开始，中铝开始对营销进行整合，将有关市场、销售的一系列业务全面统一至中铝国际贸易，原本在集团公司中设立的销售处的局部人员被分流至隶属于中铝国贸的西北、西南两家销售公司，而原销售处那么被与供给处、物流处进行整合。;营销管理部主要职能

研究制定公司中长期营销战略、营销政策和营销管理制度；

负责公司经营信息统计、分析与市场调研；

负责公司期货管理；

制定公司主要产品年度、月度销售方案，负责局部产品的市场协调；

负责协调中铝国贸和分子公司签订主要产品买断合同，协调、仲裁公司内部产品销售合同执行、产品价格、产品质量；

提出营销业绩考核指标建议；

争取国家相关政策；

承办公司交办的其他事项。;营销管理模式：集中统一管理

中铝公司实行以“集中管理、统一经营”为主的经营模式，推行了财务、营销、投资、研发、人事“五统一”集中统一管理，建立了严格的公司管理制度和内部控制制度。公司还不断学习国际同行大型金属跨国公司的管理模式，有效地防止了内部竞争，形成了经营合力，提升了公司的国内外市场竞争力。;销售方式

公司铝产品的销售通过在总部设立营销部，在分〔子〕公司设立销售部，在国内主要消费地设地区销售公司，形成了运行有序、协调、高效的营销管理体系，建立了覆盖全国的销售网络。公司的氧化铝、原铝和铝加工材主要销售对象为国内的