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林业大学：李利林业大学：李利林业大学：李利林业大学：李利第四章：企业资源能力分析

---企业竞争力资源基础模型主要内容战略与文化战略与管理价值链分析资源、能力与竞争优势12345资源：找出公司资源，研究优势和劣势能力：研究公司能力，何种能力可以战胜对手竞争优势：何种资源能力？1超额利润的资源基础模型行业：寻找利于发挥优势的行业战略设计和实施：选择发挥优势、利用机会的战略获取超额利润1.2战略与文化相结合1.根深蒂固的观念会遮住管理者视线，使他们经常不能察觉外部环境的变化文化阻碍战略2.特定的文化过去曾经有效时，很自然的做法是固守文化，即使战略已经发生很大变化仍然如此1.战略文化与制度2.文化阻碍战略激励计划组织领导控制管理战略与管理能力职能管理能力评价财务管理市场营销研究开发人力资源生产运作信息系统职能层能力2.1投资组合原理把企业生产经营的全部产品和业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间现金流的平衡问题。2.2波士顿矩阵logo市场增长率相对市场占有率高问题明星瘦狗现金牛2.3通用矩阵123456789abcdef行业吸引力竞争地位1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。3.1价值链3.2价值链在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业的生存和发展是很困难的。3.3价值链模型3.4如何定位价值链资源和能力分析价值链定位识别价值增值点在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？本企业现有哪些资源能力？然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。企业在识别价值增值点和内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。价值链定位分类单一产品价值链定位：如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。相关多元化价值链定位：如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。价值链定位分类无关多元化价值链定位：01如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。02总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际