领导梯队解读课件课件.pptVIP

*4.领导梯队模型总览5.事业部总经理（管理事业部）工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题时间管理花更多地时间分析、思考和沟通领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持6.集团高管（管理业务群组）工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务7.首席执行官（管理全集团）工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司第二部分：领导梯队模型的详解目录页从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654*1.从管理自我到管理他人内容个人贡献者一线经理工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养像一位真正的管理者正直诚实时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常就是短期的时间安排年度时间计划-时间安排、项目进度与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间领导技能技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则制定计划-项目计划、预算计划和人员计划工作设计与获取资源人员选拔与教练辅导授权与奖惩激励绩效监督与评估为部门发展建立上下左右的良好关系初任经理的三项重要工作*1.从管理自我到管理他人界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立人际关系建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系转型的三个方面*2.从管理他人到管理经理人员授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢绩效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题部门总监错位的五种现象*2.从管理他人到管理经理人员选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理在部门内部配置各种资源通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通部门总监该做什么*2.从管理他人到管理经理人员工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标*2.从管理他人到管理经理人员帮助部门总监实现领导力转型的经验分享学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧“你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？”X“你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如何保证产品可以达标？”