绩效考核---案例分析.pdfVIP

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

学号：姓名：孟仕康年级专业12哲学

某公司绩效考核案例分析

某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价

格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该

企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞

争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员

的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作

目标，已越来越重要。

为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考

核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终

奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定

的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的

依据。

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，

企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了

员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工

考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。

可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。

但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，

随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。

问题：1.对该企业绩效考核存在的问题进行分析

2.对该企业实施绩效考核应关注的问题思考

3.对该企业实施绩效考核的建议

一、该企业绩效考核存在的问题与分析：

1.绩效考核定位存在模糊与偏差

问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，

考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每

个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹

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分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，

仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。

考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、

原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是

完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为

绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目

标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩

效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激

励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的

依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使

考核失去了意义。

2.绩效目标不明确

问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。

分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经

营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能

整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与

部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持

续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按

照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上

看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。

3.绩效考核标准设计不科学、方法单一

问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标

仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考

核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工

作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。

分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对

象是员工的绩效