让薪酬不“愁”基于SMART原理的薪酬体系落地设计技术.ppt

目前公司用人成本太高啦，且积极性不强，要想个法子改善一下！工资两年都没涨过啦，再这样待下去真看不到希望啦！网络上流传着这样一段话生动地描述着HR的工作状态：十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。招聘会场，简历太免强。纵使招上又怎样，今培训，明换岗。领导每天新想法，天天改，日日忙。相顾无言，惟有泪千行。每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，没成绩，光白忙....SMART理论一、Strategy

1、企业利润（投入产出）－做大“米袋子”

－有米才能下锅

－巧妇难为无米之炊

2、人工成本（薪酬总额）－关注“饭锅子”

－一顿不吃饿得慌（固定成本）、

－人数量与锅大小正相关（变动成本）

一、Strategy

3、企业周期（薪酬策略）－强调“长身子”

－少年、成年与老年

－马斯洛需求理论

4、预则立、不预则废（薪酬预算）－树“理子”

－西方预算管理思路的启示

－付薪因果关系与人员编制控制一、Strategy

搞掂老板所需知的薪酬理论理论提出人内容价值维持工资理论威廉·配弟提出工资是维持工人生活所必需生活资料的价值最低工资的依据工资差别理论亚当·斯密工资差别主要是职业性质与工资政策造成的岗位评估的依据人力资本理论西奥多·舒尔茨个人人力资本－劳动生产率－边际产品价值－工资待遇高工资差异的依据分享经济理论马丁·魏茨曼工资与企业利润挂钩员工持股计划的依据宽带薪酬理论艾德华·海用薪酬区间代替岗位薪酬数量多通道员工薪酬设计及解释员工工资高于总经理现象自助薪酬理论约翰·特鲁普曼员工为导向解释职业与个人生活之间矛盾（如带宠物上班）SMART理论二、Match

二、Match

（一）数据匹配－薪酬数据如何取得？

1、财务提供

2、向HR同行要

3、向专业公司买

（二）分位值确定综合评估很差差中等好很好薪酬运作体系内部公平性薪酬与绩效薪酬与能力薪酬结构设计薪酬结构划分矩阵外部公平性薪酬体系的动态维护信息来源：访谈信息来源：调查问卷（三）调研评价（四）岗位价值评估

（五）归档归级宽带薪酬有什么作用？

宽带薪酬叠幅与薪等结构（示例）1、给加薪到顶、但又不符合晋升条件的员工以缓冲；2、1档用于降薪不降岗；3、业绩较差的特殊员工降岗不降薪；3、跳岗时不至于幅度变化过大；4、有利于不加薪情况下的岗位轮换。1、基本要求

本岗位工作经验

专家10年以上或XX7年以上本岗位工作经验并且参与过至少三个大型的项目；

资深6－7年以上或在XX5年以上本岗位工作经验并且参与过至少两、三个大型的项目；

高级5年以上或在XX3年以上本岗位工作经验并且参与过至少两个大型的项目；

中级3年以上或在XX2年以上本岗位工作经验并且参与过至少一个大型的项目（或两个以上中心项目）；

初级1－2年左右；

助理工程师应届毕业生。

在同一系列（高、中、低）中，高于现有年薪的人员比例不得超过20%；

根据现有年薪折算成新的月工资，按照本办法确定人员初步薪档；

特殊情况处理：

对目前年薪明显偏高的人员，找与目前年薪接近的岗位薪档，并做出标记，通过绩效考核来进行相应的降岗、降档处理。2、薪档确定

1）非应届生：

a)原则上起配第2档，有特殊情况可酌情配到第3或者第4档；

b)预留1档给降级、外聘人员引进及跨级升岗用；

c)预留9档给无法升岗但还需酌情考虑加薪的人员。

2）应届生：

a)大专生定岗：一律为J岗；

b)本科生定岗：10所重点大学为I8、I9（清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为I6、I7，一般大学为I3，I4，I5，较差大学为I1、I2；

c)硕士研究生定岗:10所重点大学为H8、H9（清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为H6、H7，一般大学为H3、H4、H5，较差大学为H1、H2。

3）比例控制：

a)第9档的人员配置比率控制在10%之内；

b)第8档的人员配置比率控制在15％之内;

c)第7档的人员配置比率控制在20%之内；

d)其他各档建议均匀配置。3、加薪规则

1）总体原则：

按员工所处岗级，横向加满至第8档（J岗级可至第9档）；

2）考核得分与加薪对应关系：

a)按员工考核得分划分成A-F，设置如下：（具体根据当年公司及部门业绩情况而定）

A：加薪段，酌情可加2-4个档级，至横向加到顶为止；

B：加薪段，酌情可加1-3个档级，至横向加到顶为止；

C：加薪段，酌情可加1-2个档级，至横向加到顶为止；

D：加薪段，酌情可加1个档级，至横向加到顶为止；

E：不加薪；