文体项目成功案例-组织结构.docx

某集团文化体育有限公司组织机构改革项目纪实

——改革公司组织结构，激发企业活力

【客户行业】文化传媒行业

【问题类型】组织结构与管控模式

【客户背景】

辉耀城建（化名）是某一线城市规模最大的国有投资建设集团，是承担着城市基础设施建设、投资、管理、发展等多项责任的城市综合服务商。辉耀文化与体育有限公司是该集团旗下的二级子公司，（化名），主要业务包括组织场所文化艺术交流活动；出租该场所的商业用房；设计、制作、代理、发布文化与体育相关广告；体育运动项目经营等，多次承担影响范围极广的大型文体活动，包括各类知名艺人的大型演唱会、国家级乃至国际级体育赛事等。除此之外，该公司还承担着城市文化体育建设与发展的综合服务商的角色，为城市文化与体育事业的建设与发展源源不断的助力，在国家越发重视民族软实力的当下，公司所承担的职责越发重要。

【现状与问题】

在发展过程中，该公司面临着战略转型、业务变化的现状，而原有管理机制则限制了进一步的发展。经过华恒智信调研后得知，公司在上一阶段，凭借掌握着优质的场地资源，吸引着来自各方、各层级的文化与体育项目，其业务长期处于饱和状态，公司的整体业务运转良好。在现阶段，集团对公司进行了定位调整，公司原有的场地资源逐步被集团整合回收，并调整定位为城市文化建设者。短期内公司的项目资源不断减少整体业务量呈现出下滑趋势。为了公司的持续发展，公司在近期启动了业务转型的预案，并进行了企业战略调整。伴随着企业战略的改变，原有的公司组织架构与管控模式难以支持公司的经营经营发展，组织架构与管控模式的调整迫在眉睫。因此，该公司与华恒智信专家团队达成合作意向，开展了此次组织架构与管控模式咨询项目。

【分析与解读】

经过深入调研，华恒智信专家团队认为该公司的组织结构与管控模式存在以下几个问题：

（一）部门之间横向协作效率低

公司原本有文化、体育、新媒体三个事业部门，负责公司业务运营，有党群工作部、人力资源部、工程与安全管理部等十一个职能部门，负责为业务部门提供支持与保障。与公司相关人员沟通后得知，原组织结构的设置是考虑到与集团在组织架构上保持统一，方便相关事务的对接工作。事实上，部门的设置需要符合公司业务发展的要求，辉耀集团总公司因为体量庞大的原因，需要开设繁多的部门才能支持起整体经营管理工作，但该子公司的体量远小于总部，开设过多的部门反而增加了企业内部工作协调的成本，同时单个部门需要至少一名员工与一名负责人，造成了人力资源的浪费。在访谈中，多位部门负责人也提到，现在公司的体量不大，最好的管理方式是“少而精”，但公司现有的架构太复杂，内容太虚，反而有碍于工作效率。

（二）项目专业化管理不适应公司现状

公司在原有架构下，对项目实行的是专业化管理，不同项目团队单独负责对应专业的项目。华恒智信团队了解到，采用这样的划分方式是因为公司上一阶段的业务量较大、来源相对稳定，这样的管理方式更为清晰、有条理，能够提高项目管理效率。华恒智信团队指出，不同类型的业务若存在较高的专业化壁垒，采用专业化划分能够提升公司业务开展效率，而公司现阶段业务是相互交错的关系，体育类的项目实际上也会涉及到媒体与文化专业，这样的划分方式反而阻碍了人员在不同项目之间的流转。同时公司业务转型期间，更多的是需要各部门人员进行市场开拓，解决公司的盈利问题，项目来源不稳定，这时各个部门人员多方向的开拓市场更符合公司现阶段的需求。

（三）管理层级过多导致纵向管控效率不高

原架构下，业务部门三个事业部均归于业务管理部管理，内部有相应的专员和管理者，公司又有多位领导间接管理各个事业部。经过调研，华恒智信团队了解到由于有上级领导管理，业务管理部在实际工作中仅负责较为简单的协调、沟通的职能，而此部门的设置反而影响了公司高层与基层的沟通效率。

另一方面，职能部门采用“部门负责人+副手+专员”三层管理的方式，十一个职能部门均配备一名部门负责人和一、二名副手。调研后项目组了解到，在职能部门组织机构并不合理的现状下，两级管理层增加了企业的管理成本，同时职能部门中负责人与副手的职责划分过细，存在工作不饱和的现象。

【解决方案】

通过深入的调研与研究，结合辉耀公司现阶段实际情况，华恒智信专家团队提出了以下解决方案：

（一）部门合并，提高横向协作效率

业务转型期间，开拓新市场是公司的重点，这就要求业务部门能实现高效率运作，同时也要求职能部门能够保质保量地为业务部门提供支持与保障服务。原有的组织架构中，过多的部门数量与跨部门之间存在的壁垒，不利于部门之间的协调与合作，因此本次项目建议采用部门合并的方式，将原有的多个部门合并为少数几个核心部门，提高公司职能部门的横向协作效率。合并的依据如下：

最大化合并：将职责相似、要求能力相似、流程存在上下游关系的部门尽量合并，采用大部室的方式进行办公；

独立监督部门：监督