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万达,绩效考核

篇一：全员绩效考核方案

全员绩效考核方案

万达公司于1987年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研

究、开发、生产的高科技企业，1996年8月正式通过iSo9000认证。

在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价

体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。尤其从1998年开始，面

对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，

认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优

化人力资源结构。

万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。

1．推行全员绩效考核的意义。

(1）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。建立全员绩效

考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工

行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。

通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。

绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩

效、确定改正的行动方向四个环节。

(2）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。业绩考核是对工作行

为和结果的测量，起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员

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工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。同时为有潜能的员工

提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的

培训也是一种奖励形式。利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率

和人力资源增长率。

(3）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。效能评估是对工作能

力和表现的测量，起到检验与调整的作用。通过评估及时掌握人才资

源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利

于管理部门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行

效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。

(4）有利于深化人力资源管理工作。绩效考核可用于检查、控制、改

进员工行为。绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成

两类：一是判断

型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的

过程；二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方

向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。

2．设计绩效考核制度的思路。

作为加快员工培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在

考核制度中要突出六项重点：

(1）确立全员、全过程绩效考核的概念。企业员工作为组织和团队的

一员，必须接受动态的、横向平衡的、全方位多角度的考核。其内涵

是对既定目标和履行职能的检查，要使员工确信该结果将记录在案、

有据可查和长期影响的。

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(2）贯彻谁主管、谁考核的原则。按逐级管理原则，直接管理者为员

工的主要考核人。其考核权重占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3

可经同事、评议小组或本人自评产生。既要突出顶头上司的权威性，

也要反映员工的作用、协作、相容性和自我评价。技术含量很高的专

业岗位，也可邀请专家参与绩效评估。

(3）体现考核过程的客观、公正性。为了确保直接管理者对下属员工

考核的客观公正，可从两方面去把握。其一是一致性原则，要求收集

同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。其二是稳定性

原则，要求同一测量设计在连续几次运用中能产生相同的结果。实际

操作时，可简化为由直接管理者的上级打第二次分并作横向平衡，主

要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可

信度。

(4）操作简单有效、结论明确中肯。可根据岗位特点设定适合的考核

期，一般以年度为单位。对照考核标准，为每位员工确定一个年度等

级，可设定为a、

B、c、d、E五个等级，员工的考核和评估形成的结论，应肯定成绩，

找出差距，明确努力方向。

(5）考核结果及时反馈。由主要考核人将最终评价结果反馈给员工，

作一次开诚布公的谈话和沟通。并激发其热情，发现自身价值，促进

反思，形成客观认识，避免矛盾和误解的积压，考核结果由人事部门

负责归档。

(6）突出激励和约束的作用。绩效考核的结果与员工的提拔任用、工