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成长的陷阱

周长辉

跌落的飞跃

二十几年前，在东北地区靠走街串巷给人补鞋为生的邱继宝，带着一

点积蓄，回到家乡浙江椒江创业。1986年，他创办了椒江市第二工

业缝纫机厂，这便是飞跃集团的前身。到2006年，飞跃已成为中国

缝纫机的龙头企业，全球规模最大的缝纫设备供应商，在包括工业缝

纫机核心生产基地德国在内的全球各地建立了18个分公司，产品打

入世界120多个国家和地区，成为当地出口创汇和利税的大户。能够

取得这么难得的成功，如果能够再持续稳健地发展，那将是一个多么

令人期待的中国企业案例啊！遗憾的是，2008年的头几个月，飞跃

突然陷入困境。业务大幅下滑，企业资金紧张，致使飞跃陷入财务借

贷危机，被债权人起诉，造成资金链断裂。如果不是当地政府援手，

介入重组，恐怕飞跃的历史至此也就划上句号了，邱继宝的日子也许

还不如当年在东北补鞋好过。

如果将飞跃的失败简单归因于金融危机的打击，那么问题倒真是简单

了，我们则不需要在这里小题大做了。可问题远非那么简单。飞跃的

跌落，不过是赶上了金融危机，让迟早必来的企业危机提早来了而已。

飞跃案例所揭示的深层次问题是如何在动态环境和动态发展历程中

更好地把握企业成长。

成长的陷阱

成长的道路，越看似坦途，越可能充满陷阱。审视过去数十年中国企

业的成长，每一时间截面，我们都能看到无数蓬勃发展的光辉案例，

可我们也总能看到无数蓬勃之后陡然跌落的案例。看着这些“飞跃”

的跌落，我们难免黯然神伤。

曾经走过来的创业之路，也许是顺利的，也许是充满艰辛的，然而，

真正考验战略智慧和能力的是下一步。对于中国企业来说，所谓未来，

绝不仅仅意味着一些挑战，而是意味着真正的凶险。我称之为“成长

的陷阱”。

浙江中强电器，从手工工具开始起家，通过给跨国公司代工获得了低

端技术，很快成为该产品区间的国际第一，便又从手工工具进军到简

单的电动工具，再从简单的电动工具进军复杂的电工工具，一步一步

上升，企业做大了，资本增多了，视野更宽阔了。在“走出去”的浪

潮中，中强电器毅然大举收购世界老牌电动工具企业德国的鲁茨。没

想到，由于不懂跨国管控，一年半之后折戟沉沙。

成长的陷阱，无处不在。

飞跃的陷阱是对规模和速度的盲目追逐。邱继宝在接受某媒体采访时

反思说：“我就是太相信规模经济、园区建设、先进装备、新型工业

化、国际化万岁、出口万岁。”成功的邱继宝毫不犹豫地踏上了大规

模扩张之路。他的理想反映在他的“十一五”战略规划，即到2010

年末，飞跃实现销售产值270亿元、进出口总额15亿美元、利税15

亿元。为此，邱继宝融资打造面积545亩的飞跃工业城，随后，投资

占地760亩，开发商用和民用住宅。接着，进入物流业。这些都是需

要巨额资金投入的事业。据保守估计，2008年重组前的飞跃，总负

债至少30多亿元，一年的财务费用就要超过6000万元。而从其金融

危机之前的三年的营收情况判断，飞跃每年缝纫机产品利润不超过

6000万元。

而中强电器的陷阱是国际化。国际化，常常带来更大的雄心，让人欲

飞高远。然而，当我们的基本管理素质与战略能力还不到位的时候，

国际化反而会变成一个企业、一个行业乃至国家的风险系数–一个

放大了的风险系数。

太子奶案例

就在四年前，太子奶还是它所在行业--乳酸菌饮料行业–的老大。

在那之前，太子奶，恰如它的名字一样，响当当地辉煌。

1996年6月，从深圳打工归来的李途纯，在他的老家，湖南株洲租

下了一间60平方米的国企工厂车间，开始生产乳酸菌奶品饮料，他

把这种饮料定名为“日出”牌“太子奶”。1997年，李途纯为了把“太

子奶”卖到全国市场，他做出了一件写进中国营销史的惊人之举。他

在央视广告时段竞拍会上，投下8888万元，夺得日用消费品黄金广

告时段标王。这是一场大赌注。结果李途纯赢了。央视标王的广告一

播出，李途纯便一下拿到了8亿元的订单。不到一年，“太子奶”就

在29个省、市、自治区的250多个大中城市构建了营销网络，确立

了在乳酸菌饮料行业的领军地位。从2001年到2007年，太子奶销售

额从5000万元跃升到30亿元。

太子奶成功了。李途纯成功了。与邱继宝一样，成功的李途纯获得了

社会的推崇和无数的荣誉。1999年李途纯荣获“第5届湖南优秀青

年企业家”、“湖南省优秀私营企业家”称号；2000年荣获首届湖南

青年企业经营者“鲲鹏”奖；2004年荣获“中国乳业十大杰出科技

人物”和“中国优秀民营企业家”称号。

这让多少人开始坚信：大赌才能大赢。