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第九章绩效沟通。学习目标

通过本章学习，你应当能够：

l认识绩效沟通意义

l了解绩效沟通的各种形式；l掌握绩效沟通的基本方法；

l识别绩效沟通中的诸多障碍及其形成原因。。案例

打保铃球的启示

假设你在保铃球馆里准备好开始打球。一切似乎都没有什么问题，但是当你掷出第一球时，照射保铃球瓶的灯就熄灭了。你听到球瓶倒下的声音，但是你无法确定倒了几只。你看了看周围，但是看不到任何人，所以你大喊：“喂！保铃球瓶上面的灯熄灭了，我看不到倒了几只。”在球瓶附近有一个声音回答你：“有两只没倒。”你大声地问：“哪两只？”那个声音回答你：“别吵我，你继续玩。”显然别无选择，所以你对着那两只看不到的球瓶又掷了一颗球。你没有听到球瓶倒的声音。过了片刻灯亮了，你看到保铃球瓶又排好了。你告诉自己：“嗯！

这样好多了。”接着你准备好要玩第二局。但是在你掷球的同时，灯又熄灭了。你又大喊：“喂！

要不把灯点亮，要不就告诉我到底发生什么事。”你又听到那个声音说：“请你别吵我，我在

这里很忙。你继续玩，两个小时后我会回来，到时候再告诉你结果。”

假设你在这样的情况下继续玩球，即使你的球技不错，你也不会对两个小时后的成绩感到吃

惊，原因是没有人与你沟通，你没有得到任何信息反馈，你看不到每个动作的结果，因此你

无法对你的表现做出有效的修正。

实际上，缺乏信息反馈所引起的绩效问题是普遍存在的。在企业绩效管理实践中，要有效改

进员工绩效，经理必须与员工进行积极、充分和持续的绩效沟通。

第一节绩效沟通的目的

绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。这些信息包括工

作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。它是连接

绩效计划和评估的中间环节，且贯穿于绩效管理循环的整个过程。

绩效沟通的目的是广泛，如应对外部刺激、传递组织战略、培养使命感；开发员工潜能、改

善员工绩效、以及提升整个组织的竞争力等。具体来说，主要有以下几个方面：

一、应对变化，保持工作过程的适应性

现代企业面临的是高度动荡与混沌的环境，变化的速度随竞争的激烈程度在不断加剧。适时

调整绩效计划以回应巨变的环境对组织战略的不断挑战，是绩效沟通的首要目的。任何组织

在绩效期开始时制定的绩效计划都会随着环境因素的变化变得不切实际或根本无法实现。例

如，由于顾客需求的变化或由于竞争对手产品的变化而不得不改变自身产品的性能要求；由

于意外的困难或障碍的出现而不得不将业绩标准的数量降低或时限放宽；各项工作目标的权

重可能也会随着环境因素的改变而发生变动等等。因此，通过在绩效实施过程中经理与员工

的积极沟通，及时变更工作目标和工作任务，形成新的或不同的任务重要性次序，以保持工

作过程是动态的、柔性的和敏感的，亦即具有适应性。

二、获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性

绩效沟通可以帮助组织应对变化。但即使没有变化组织也需要绩效沟通，因为第一，组织中

每一个人都需要信息，尤其是与绩效有关的特定信息。离开这些信息，无论是员工还是经理，

工作都会失去基本的方向和动力，更不可能持续产生组织期望的优秀表现与行为；第二，员

工和经理所需要的这些特定信息只有在充分的、持续的绩效沟通中才能挖掘出来。因此，绩

效沟通的基本目的就是要使员工和经理都能获取关于员工绩效改进和提高的有价值的信息，

以便双方达成理解与合作，并确保各自行为的正确与有效。当然，由于员工和经理在绩效管

理中的角色不同，他们在沟通过程中所获取的信息也是不同的。

（一）员工在沟通中主要获取的信息为：

⒈经常的、具体的有关他们工作现状和绩效的反馈信息。研究人类行为的心理学家早就发

现，“反馈”是人类行为中持续产生优秀表现最重要的条件之一。若没有频繁、具体的反馈，

常常会变差。现实中，员工自然也都希望在工作中取得成绩、得到激励、提高技能并不断发

展。如果在一个完整的绩效期内，经理从不向员工提供这一信息，只是在期末评估时列出一

大堆缺点来集中数落他们，员工的行为就不可能改进；技能也不可能提高。据近期国外的一

项研究，企业绩效不彰的原因50%都是缺乏信息反馈。因此，通过持续的绩效沟通，创造

一个正常的反馈系统，让员工不断检视并修正自己行为，是绩效管理最有效的工具。

⒈识别与排除绩效障碍的指导与帮助。现代组织中的员工及其工作不是孤岛，而与组织系

统有着复杂的关联，其绩效水平经常受到诸如制度、决策及资源等众多非自身因素的控制与

干扰而难以正常发挥，往往需要其它同事、部门、特别是上司的帮助与指导才能达到一定的

绩效标准。原材料没有及时送达、前置作业未完成、延误的报告、不正确的资料、设备故障

或自相矛盾的指示等，随机因素潜伏在组织内部，极易形成基层员工的绩效障碍，需要经理

人员运用自身的