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战略规划的五个原则和七个阶段

企业管理理论在上世纪70、80年代出现理论大喷发后，企业管理研究就像离弦

的箭一样，思想不断普及，不断喷发。新认识，新理论，新理念层出不穷，丰富

了现代管理理论知识，深化了现代管理的内涵。

在企业管理理论和工具普及应用的今天，绝大多数企业家对战略这个词并不陌

生。可是在实际生活中，很多人对战略仅仅是知道这个词，却不知道其真正含义；

战略的谈论大多成了装点门面的花束，在战略的认识上混淆概念：经营目标当

成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略。对

战略出现了各种的误解和误读。

另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困

难。在某些企业管理著作中把战略定性为“战术”，从宏观上来看其实把战略的

含义缩小了；其实，从战略实施的功效来看，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂

时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。在这

个思维中我们所放弃的在经济学理论中称为“机会成本”，人们总是面临权衡取

舍（经济学十大原理之一），不明白这个道理就会陷入什么都想干，什么都想要，

什么都想得的思想里头不停地纠结。有人说“战略就是取舍”其内涵也是这个道

理。

战略规划的五个原则

小赢靠智，大赢靠德，常赢靠战略。小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，

靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长，未

来一定是优胜劣汰、大浪淘沙的过程。在商品匮乏的过去，没有战略也能混口饭

吃；可在全球化商业发展下商品丰盈的今天乃至未来，没有战略的企业是无法凝

聚人心、无法有效整合资源的，以不断地试错方式谋求发展的企业是看不到未来

的。所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳

理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以价值为核心，以需求为导

向，以竞争为手段，以共识为目的方能在竞争市场中获得竞争优势。

以利他为基准。是让企业家回到经营企业的原点，明确企业存在的价值是：要么

帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来

帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。一个老板只有树立了明确的利他理念，

企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。

以价值为核心。价值是企业发展的基础，第一性。企业只有提供有价值的产品和

服务才能满足消费市场的需求；价值承载着企业的愿景，使命，产品和服务是企

业所有抽象东西的承载体。企业要想获得生存，发展必须有其符合社会需求的价

值。我们在这里不讨论“有价格的东西一定有价值，有价值的东西不一定有价格”

这样的关系，我仅仅是想要表达的是企业在经营过程中一定得把满足消费者需求

的价值生产作为核心，作为经营的核心点。

为什么我想强调这一点，因为在我们企业发展的过程中，尤其是经济繁荣时期，

曾经以“扩大内需”为口号的经济发展阶段，我们在经济发展中往往侧重需求端

“量”的激发，然而在产品生产端：产品价值低端化，附加值不高的情况视而不

见；更多企业是一门心思扑营销，激发需求；在经营过程中，在营销上也总是老

品换名称，旧物换包装，功效换说法等换汤不换药的操作。营销力度越来越大，

成本越来越高，可销售额并不会陪着我们演戏！我国供给侧结构性改革的宏观政

策正是从根源入手，为了诊治这种乱象所开的“处方”，让价值理念回归，让价

值理念服务社会的题中之义。

以需求为导向。价值是第一位的，满足价值是第二要考虑的重点问题。在很多企

业对于价值的考量上始终站在企业领导者的角度考量，企业领导者觉得我这个产

品/服务有价值，自信的以为一定能够获得市场肯定，等到结果不遂己愿的时候

才发现自己的想法并不真实。这里面存在一个主导问题，是以消费者需求的价值

为主导还是以企业领导者认为的价值为主导的问题。企业的目标是满足消费需求，

那么自然要以市场消费需求为导向，消费者期望什么价值，提供什么价值；提供

的价值只能比消费者的预期要高，而不能低于消费市场的预期。

以竞争为手段。在企业的提供产品和服务的过程中自然不可能独此一家别无他店，

市场自然存在着众多的产品/服务提供者；企业在提供产品和服务过程中如何壮

大自己，发展自己？首要的威胁便是竞争对手！以对手为师，以对手为标杆不断

的完善自己，提高自己的产品价值能力，服务能力才能让消费者认可自己，才有

获得发展的可能。企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、

鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，

成为目标客户的首选。任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争