企业事业部制优化决策效率.pptx

企业事业部制优化决策效率2024-01-23汇报人：

事业部制概述事业部制下决策效率问题优化决策效率策略事业部制下团队协作与沟通事业部制下激励机制设计事业部制下风险防控措施总结与展望contents目录

CHAPTER事业部制概述01

事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。定义事业部制起源于美国的通用汽车公司，20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。发展历程定义与发展历程

0102特点集中决策，分散经营。即公司最高管理层集中决策，事业部独立经营。这是在组织形式上由集权化向分权化转化的改革。专业化经营管理每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。责任制明确每个事业部都是利润中心，实行独立核算。有利于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，评价各事业部门对公司总利润的贡献大小。高度集权下的分权最高领导层可以摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构。各事业部自成系统、独立…有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。030405事业部制特点与优势

适用范围事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场变化较快的大型企业。要点一要点二案例分析以海尔集团为例。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。在“吃休克鱼”、用文化激活“休克鱼”的方法兼并国内多家家电企业后，海尔集团采用的就是事业部制组织结构。适用范围及案例分析

CHAPTER事业部制下决策效率问题02

事业部制下，决策往往需经过多层级的审批，流程繁琐，耗时较长。多层审批部门间协调不足决策标准不统一各事业部相对独立，部门间协调不足，导致决策难以快速推进。不同事业部可能存在不同的决策标准和流程，导致整体决策效率低下。030201决策流程繁琐

事业部制下，信息传递可能受到层级和部门限制，导致决策所需信息无法及时获取。信息传递不及时各事业部间信息共享不足，难以形成全面、准确的决策依据。信息共享不足缺乏有效的沟通渠道和机制，导致各事业部间沟通不畅，影响决策效率。沟通渠道不畅信息沟通不畅

事业部制下，资源分配可能过于分散，导致部分资源闲置或浪费。资源浪费各事业部间可能存在资源争夺现象，导致整体资源配置不合理。资源争夺缺乏统一的资源规划和调配机制，导致资源分配不合理，无法满足企业整体发展需求。缺乏统一规划资源分配不合理

CHAPTER优化决策效率策略03

简化决策流程精简决策层级减少不必要的决策环节，缩短决策周期，提高决策效率。明确决策权责清晰界定各层级、各部门的决策权责，避免推诿扯皮现象。优化决策程序简化决策流程中的繁琐程序，提高决策流程的透明度和可操作性。

加强沟通协作促进企业内部各部门之间的沟通协作，打破信息壁垒，提高决策效率。建立信息共享平台构建企业内部信息共享平台，实现各部门间信息的实时传递和共享。强化信息分析加强对市场、客户等外部信息的收集和分析，为决策提供有力支持。加强信息沟通与共享

03强化资源整合加强企业内部资源的整合与协同，形成资源合力，提升决策效率和企业竞争力。01优化资源配置根据企业战略目标和业务需求，合理配置人力、物力、财力等资源。02提高资源利用效率通过技术创新、管理创新等手段，提高资源的利用效率，降低决策成本。合理配置资源

CHAPTER事业部制下团队协作与沟通04

明确协作目标设立明确的跨部门协作目标，确保各部门在共同目标下形成合力。制定协作计划根据目标制定详细的协作计划，包括任务分配、时间表和里程碑等。设立协作小组组建专门的协作小组，负责协调各部门间的合作，确保计划顺利推进。跨部门协作机制建立

123为团队成员提供沟通技巧培训，提高沟通效率和质量。加强沟通技巧培训定期召开团队会议，分享工作进展、交流想法和解决问题。定期召开团队会议鼓励团队成员提供反馈意见，及时发现并改进沟通