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主要商业地产的运作模式比较

一、商业地产模式比较

华润万象城模式：是由央企（华润集团）控股的商业地产项目，由

央企旗下的地产开发公司（华润置地）直接投资运作，也即是以商业

的手法来做地产，最终的目标是赚取地产开发环节的收益。

万达广场模式：以独有的订单模式来获得业界的认可，吸引一些

开发商（投行、私募基金）的参与，使得资金来源有了保障，因此可以

说成是以地产的手法来赚取开发商的收益。

星光耀城市综合体模式：星光耀城市综合体是由星浩基金（私募

股权基金）直接投资运作的项目，背后还有复星集团的支持。该模式是

聚焦民企发展，通过商业并购、债权投资、夹层投资等金融手段获取

资金来做房地产项目。

传统百货模式：为了发展商业（百货业）而做地产，靠商业本身运

作来赚取收益，并非专注于地产项目。

二、战略层面对比

华润置地

1、组织架构：

2、职能侧重点：华润置地总共分为四个板块，囊扩了从地产项目的

开发、投资、建造、销售一体化业务，而地商业运营是主要发展目标，

以商业的手法赚取地产开发环节的收益。

3、运营方式：在地产开发阶段充分利用集团的资金实力优势，

让一些土地先期由华润集团出面购买、持有，并进行先期开发，在初

步完成先期高度占用现金流的孵化过程后，等到项目比较成熟时再按市

场价格转入公司，以支持公司的发展；在商业运营阶段实行“租售并

举”将住宅进行销售，然后以部分销售住宅的收益作为持有优质物业的

基础，重点发展商业。

4、资金退出方式：它通过资产置换注入和定向增发实现了物业

的变现融资。主要由出售住宅以及出租持有物业来获得收益，实现资

金部分的退出。

5、优点：国资背景、丰富的同系公司资源以及良好的融资平台,可

以有效降低帐面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间；对于持有型

物业的选择时机和持有型物业组合策略的把握上有精准的选择规划。

6、建议：转移目标，向二、三线城市进攻，针对区域消费能力水平

制定出对应的运营方案，扩大市场占有率。

万达集团

职能彌门项日舸期项目中期顶H用期

2、职能侧重点：万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理

和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控；万达

集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调

整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期

的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化

速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

3、运营方式：万达并非华润，在资金上还需要公司自己去筹集，

所以在项目开发阶段先找到战略投资者（房地产信托基金等），在项目

还未开始建筑时就开始招商，防止以后出现开业了门面还有很多空置问

题，前期工作做得很充足；在商业运营方面强调的是运营创造价值，运

营赚的是资产收益和资本收益。从长期来看，自持物业的资金

回流量要远高于出售。

4、资金退出方式：同样是以出售住宅，写字楼，小型商户出租自

持物业获取资金部分退出。

5、优点：拥有众多优秀的投资机构为其提供资金来源，独创的

“订单模式”在招商方面就领先其他商业地产。业态组合丰富，自持物

业比重增大，核心商业只租不售，小型商业、住宅、写字楼销售实现项

目资金内平衡。

6、建议：适当加大住宅比例以补贴持有商业资产，以防资金链出

现断裂。

星浩基金

1、组织架构:

该现匸弱芾动引领的作用•

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