卓越运营-长江商学院MBA教材.docx

5.卓越运营

精益思维：消除浪费，创造价值

让流程“流”起来

准时化生产（JIT）

员工关系

建立立即暂停以解决问题的文化

持续改进,打造学习型组织（ContinuousImprovement）

供应商伙伴关系

丰田模式

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去毛刺管材切割削斜角管材储存库

去毛刺

管材切割

削斜角

管材储存库

零部件储存

零部件储存

弯管车架零件储存车架焊接车架储存车架清洗车架喷漆成品储存和出厂

弯管

车架零件储存

车架焊接

车架储存

车架清洗

车架喷漆

成品储存和出厂

总装

传统自行车厂的平面布置和物流

管材切割去毛刺削斜角

管材切割

去毛刺

削斜角

管材储存库

成品储存和出厂车架零件储存弯管车架焊接零部件储

成品储存和出厂

车架零件储存

弯管

车架焊接

零部件储存

车架储存车架喷漆车架清洗

车架储存

车架喷漆

车架清洗

总装

传统自行车厂的平面布置和物流

传统规模生产的弊病

人员和设备以类型集中为部门.

–物流和信息流因部门而隔断?延迟

?内部运输?交接

–不同批次的在制品在各部门排队等候加工

?排产计划

–以本部门效率为目标结果?

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创造价值,还是制造浪费?

大量在制品库存的直接后果

–积压资金

–增加仓储面积,搬运和管理

–减慢反应速度

订货提前期长

新产品转产慢

大量在制品库存的间接后果

–质量反馈慢

–生产管理难度大.

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创造价值的时间只占总花费时间的一小部分

等待下料等待整备加

等待

下料

等待

整备

加工

检验

组装

创造价值的时间

不创造价值的时间

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识别价值流

价值流是使一个特定产品(商品,服务,或商品与服务的结合)通过以下几种典型商务得以实现的一系列活动:

1、从概念出发,通过设计与工程,到投产的全过程中解决问题.

2、从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理.

3、从原材料到制成品到送交用户的物的转化过程管理.

价值流分析能显示在流程中的所有活动可以分为以下三种:

1、显然创造价值的活动

2、虽然不创造价值,但(暂时还)不可避免的活动(I型浪费)

3、不创造价值而且可以马上去掉的活动(II型浪费)

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8类不创造价值的浪费

生产过剩

不必要的运输

过度或不必要的处理

过量存货

次品和返工

员工等待时间

不必要的动作

未被使用的员工创造力

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案例:某医院中医流程

某院中医科、中药房、收费处是三个独立的业务科室。我们在中医科门诊抽样调查了病人在流程所化时间的实际数据。

–病人到医院排队（11.8±3.2min）

–中医科门诊排队（38.6±12.1min）

–中药房排队（19.9±6.9）

挂号（2.9±0.4min）就诊（18.0±4.4min）计价（6.3±3.6min）

–收费处排队（23.4±4.4min）交费（5.5±1.2min）→

–中药房排队（18.9±5.7min）取药（9.6±2.1min）→

完毕离院。这时，病人取到的是草药，还需要回家自己煎制。

还有标准流程外的其它时间包括辅助检查、跑路找地点等等。一个到中医科门诊就医的病人至少需要5次排队，还要求病人熟悉上述流程才能顺利完成就医。一个中医门诊病人完成上述过程的平均时间约为154.9min，其中直接“有效”时间约为(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%，

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丰田(

丰田(TOYOTA)的成就

全球最大汽车制造商（产量在2008年超过GM）

公司市值1000亿美元(3/27/2009:GM20亿，Ford70亿）

纯利润率为行业平均的10倍.

以小型，经济型车起家：Camry和Corolla

1989年推出豪华系列Lexus,只用了短短10年,就在美国市场上销量超过了BMW,Cadillac和Mercede-Benz.

丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）和精益生产

(LeanProduction)已成为全球生产管理学习的揩模.

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