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(word完整版)华为管理之道

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中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”开始时,公司内很多人对此大惑不解,因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好.但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商,就是要破釜沉舟,把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品,压力从何而来?那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月,历经三年讨论、修改，十易其稿后,总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”,其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》,任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系,以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法,尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋,换上一双外国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行.换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,它们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们引入HAY系统的唯一理由.任正非还说:“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的.

创建属于自己的矩阵式组织结构.电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期,由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗.为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中,流程始终保持着相对稳定的状态.

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD.通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验.新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性,提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障.2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时,不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后,2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3。4个百分点，费用率由上年的28。47％降至26。7％。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系.华为规定,在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于,即基于客户需求导向的组织建设,产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。