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测训一体化的人才培养方式

一、为什么要测训一体化

传统的人才培养方式的问题

经过人才盘点之后，我们就能知道公司内部谁行、谁不行，这个人哪些地方行，哪些地方不行，传统的人才培养的做法是开始制定计划，设计课程，找培训老师，但是这样做往往会掉进坑里，碰到人才培养的四个典型问题。

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问题一：在培训定位上，对培训的作用定位不清晰

对培训的作用定位不清晰，有时对培训的期望值过高，舍本逐末。培训是知识、理念的灌输，但是灌输不代表能直接产生价值，若想通过培训提升员工的绩效水平，仅仅从培训知识技能方面做改善，不考虑组织流程体系的改进，培训效果会大打折扣。提升员工工作绩效应先进行前期绩效诊断，发现现状与目标的差距在哪里，造成这种差距的根本原因是什么，才能有的放矢、对症下药，然后有针对性地开展干预措施，如培训、流程改善、激励制度设定、企业文化改革等，循序渐进，逐步达到组织员工绩效提升的目的。

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问题二：在培训内容设定方面，缺乏系统的培训需求调研

很多企业对培训需求分析手段单一，需求调研缺乏系统性，针对性不强。问卷调研是最常见的调研方式，但大部分情况是培训负责人随便发一份问卷让员工填，至于员工填了什么，为什么有些地方不填，发问卷的人根本没有用心看，就直接转给培训师，课程设计依然没有针对性。

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为什么会出现这样的状况？一方面调查问卷的问题设计需要很强的业务能力，只有精通业务才能提出有效问题，这方面需要同业务部门协作，获取有效指导；另一方面调查问卷只反映了个体对培训的需求，但反映不了整个业务存在的问题。培训是为了解决问题背后的症结，这时仅仅依靠调研问卷解决不了问题，需要通过与上级和当事人访谈、事件观察、问卷调查三种手段结合进行系统的需求诊断，才能得出相对准确的需求判断。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的，做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容，不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。此时培训计划就是一种摆设，是为应付上级检查而做的计划，是为计划而计划。

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问题三：在培训课程的选择方面，单纯上大课，或者过分依赖老师，对学员缺乏学习内驱力的引导

很多企业在员工学习内驱力引导方面没有下太多功夫，除了用学分要求、考核要求、名师激励外，并没有做太多的工作。

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一方面培训没有经过系统调研，内容没有太大的针对性，不能直接解决岗位当下面临的问题，员工感觉不到自己需要补充这方面的知识，所以培训对学员的吸引力不够；另一方面很多企业认为培训就是上大课，这种思路较为传统，忽略了企业所面临的越来越复杂多变的发展环境，以及新生代员工的学习习惯、学习效率，忽略了知识更迭速度快的特点，使用传统的培训手段已然不能够满足员工多元化的发展需求。

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有效的培训能够激发学员提升自我能力的意愿和兴趣，进而努力吸收新知识。而传统的培训在这方面做得不够，即便有新颖、有趣的内容，很多学员仅限于在课堂上听到时有些触动，但是回去后就会抛在脑后。究其原因，就是培训课程没有从根本上激发员工学习的内驱力。

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问题四：在培训的规划方面，缺乏系统性的规划，没有后续的跟踪和考核

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第一，培训缺乏系统性的规划，有的企业天天培训，而有的企业常年不培训，在培训频次和周期上没有把控，导致培训不规律，成果难以预见。

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第二，有的企业培训没有分层分级，同一种属性的岗位一起培训，一个班级多到上百人一起上课。这时学员听课就像是听演讲，老师只能在课堂气氛上多做一些设置，让课堂尽量“鲜活”起来，却无法关注到大部分学员的吸收程度。上完课，老师问学员学到了什么，他们可能只会记得人挺多，挺热闹，有的人甚至觉得讲的东西他都懂，没有什么特别的，而真正受益的人不超过20%。

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第三，培训是知识、理念的灌输，但是灌输不代表能直接产生价值，哪些知识消化了，消化后能否转化成具体行为，行动中又产生何种问题和结果，这些都是需要跟踪的。只有在培训后进行跟踪、分析，才能为下一阶段的培训工作提供更科学的参考依据。

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从上面的问题可以看到，传统的人才培养模式是一种为培养而培养的方式，更多的关注培养的形式，比如有没有做需求调研，上课是什么形式，请的老师是不是大咖，课堂氛围是不是热烈等，而不是关注培养的效果。特别是培养完成之后，这个人的绩效如何？如何知道这个人的能力是否得到了提升？投入的培养费用能获得多少回报？回报如何衡量？这些都需要重新以人才供应链的思路设计人才培养模式，即测训一体化的培养模式。

二、什么是测训一体化的培养模式

测训一体化是集建标准、做评价、精培养于一体的培养模式，特点在于整体连贯，过程即时反馈、环环相扣。优秀的测训一体的人才发展项目通常具备以下特点：

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第一，测评结果指导发展：把人才测评和人才发展结合起来。

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