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浅谈企业绩效管理与企业战略的关系

摘要：企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在这些

年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本文旨

在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨两个

方面：一是绩效考核必须是战略导向及如何做到战略导向；二是绩

效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情况，为战

略调整提供依据，甚至促进变革。

关健词：绩效管理；企业战略；平衡计分卡

中图分类号：f27文献标识码：a文章编号：

1001-828x（2012）11-00-02

在飞速变化的市场环境和激励的竞争环境下，所有的变化和竞

争对企业的管理层提出了挑战。企业的生存与发展在很大程度上依

赖于企业的战略决策，但是正确的战略决策同时还需要真正内化

到企业的管理过程中。绩效管理作为企业管理层细化和落实战略的

一种手段，同时也是对战略执行情况的监控机制，必须要做到战略

导向，才能使绩效管理为企业战略落地保驾护航，才能使企业在激

励的竞争中脱颖而出。信息技术、人才、企业口碑等无形资产对于

创造企业的竞争优势至关重要，也对在频繁变化中的企业管理提出

了更高的要求。企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在

这些年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本

文旨在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨

两个方面：一是绩效考核必须是战略导向以及如何做到战略导向；

二是绩效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情

况，为战略调整提供依据，甚至引发变革。

首先，绩效考核要保证战略导向，就必须在考核指标的设定上

体现出战略导向。但是，建立与企业战略相适应的绩效考核在实际

操作中存在很多误区。第一，并非所有的绩效指标都是关键性的绩

效指标，即keyperformanceindicator（kpi）。真正的kpi指标

必须是对于企业的健康发展起到至关重要的作用，能够为企业在市

场竞争中创造战略性优势的指标，也就是企业战略的量化体现。第

二，企业的kpi设定不应该只来自于财务结果。财务数据在时间上

具有一定的滞后性，容易诱使企业追逐短期利益，而忽视企业长期

的发展，既不能反映战略的实时执行情况，也不能作为战略调整的

唯一依据，不足以体现企业的战略导向。第三，企业的kpi设定不

能只针对单一职能部门或者单一组织。企业战略也是基于企业作为

一个整体的基础上制定的，侧重单一部门就人为地割裂了各个部门

之间的联系，打破了企业战略的整体格局，不可能成为战略导向性

的kpi。第四，企业的kpi设定不能只侧重于企业内部相关利益团

体，同时也要考虑外部相关利益团体，如客户、市场和社会等。因

为企业战略制定都是综合企业内外部相关利益团体的决策结果，忽

略了外部利益团体的kpi设定必定不能体现战略导向性。

其次，成功的战略导向的绩效指标，必须要体现出企业在市场

竞争中的地位，不只是单纯几个指标，而是根据企业的客观情况制

定的带有指向性的，一系列度量标准、部门目标，并且根据其重要

性进行加权的指标体系。该指标体系能够准确地客观地反映企业经

营的情况，以及战略执行的情况。该指标体系将高层的企业愿景、

战略目标转化为各个可执行、可量化、可控的运作目标，并规定如

果测量指标、如何进行控制。通过经理与员工的双向沟通所设定的

kpi，被认为是员工与经理之间的一个契约，彼此接受并且承认员

工当年的工作任务、职责及所要完成的目标。因为战略导向的绩效

考核指标的设定，是企业高层结构化地将企业战略向下传递沟通的

过程，使得不单单只有中高层了解企业的战略和发展方向，同时让

员工更好地理解企业战略，更好地将自身工作的贡献与企业发展联

系起来，提高员工的积极性，提高企业效率。第二，成功执行企业

战略，就必需根据企业战略，将具体目标的完成时间和责任和权力

明确分配给相关部门和责任人。因为企业的战略通常是抽象的，战

略目标就是要执行战略的措施的具体化。而绩效考核指标就是将战

略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。

部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并

落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的kpi

的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真

正深化到每一个员工当中。

在众多kpi绩效考核方法中，平衡计分卡，自1990年由罗伯

特·开普