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以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系

实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16

个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含

金量不俗的“实达”品牌。后来，高速发展的实达面临很多管理层面

的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药

方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系

的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。但是，这个“洋

处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999年上半年，

实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到

麦肯锡介入以前的状态。

实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，

但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化

冲突是非常重要的原因。

我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没

有充分考虑企业文化的作用。麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提

供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。暂不考虑麦肯锡的国家

文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达

的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。第二，在变革实施过

程中，实达缺乏强有力的领导力。实达领导层对组织变革的态度过于

乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水平先进，

但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。

本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、

文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）

领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。

1组织变革与企业文化。

1.1企业文化的层次。

虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识

并不统一。在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较

为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。他认为，企业文化

是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部

适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。这个模式运行良

好，可以认为是行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时必须

掌握的正确方法”.

沙因认为，企业文化具有层次性，包括人为事物、价值观和深

层基本假设。人为事物指的是空间布局、组织结构和流程、言语行为

等表面的、为人们感知的形式或行为；价值观指的是可在物质环境中

或者通过社会舆论检验的意识的高级阶段，如战略、目标和哲学；深

层基本假设代表了企业在思考、分析和处理问题时所采用的心智模

式。人为事物和价值观是企业文化的表现形式和表面层次，能反复和

有效解决企业外部生存和内部整合问题的深层基本假设才是企业文

化的本质。心智模式是深植于心中的，不仅决定我们如何认识周围的

世界，还影响我们如何采取行动[2].企业文化具有深层次性、广泛性

和稳定性等特征[3].

1.2成功企业的文化特征。

企业文化对领导风格、员工行为和经营模式等具有深远的影响。

成功企业的文化模式可概括为[4]:企业文化有助于激励员工的积极

性和协调员工的行为方式，使之始终与经营目标中的环境条件保持一

致；当相关环境发生变化时，这些企业总能通过自身的机制和职能使

企业经营策略和行为模式发生改革，推动企业经营业绩的不断提高和

增长。虽然企业文化常常在较长时期内保持稳定，但也并非是一成不

变的。

“保存核心，刺激进步”,是成功企业的文化特征，具体表现为

“教派般的文化”和“择强汰弱的进化机制”,表现为一种持续演进

的状态[5].在这样的企业中，文化氛围表现得非常浓厚，企业通过强

有力的手段向员工灌输核心理念，目的是塑造一致的思维方式和行为

模式。为避免“群体思维”可能导致企业发展的危机或停滞不前，企

业文化中还蕴含着持续进化的机制，以根据内外部环境的变化来制定

经营方针、计划和策略。

1.3组织变革与企业文化的关系。

企业文化是组织变革的重要方面，文化变革与有形系统变革（技

术、结构、产品或服务）既相互联系又相互作用[6].组织变革？的根

本在于长期存在于人们心中的基本假设的调整以及价值观和行为模

式的重塑。变革的实施会打破企业常规，破坏员工的心理契约，引发

其学习焦虑及参考框架的改变[3,7].

任何形式的变革都会与企业成员的文化惯性形成不同程度的冲

突。因此，组织变革必须充分重视由文化而形成的阻力，为当前企业