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如何解决绩效管理绩效考核结果与薪酬分配脱节问题

摘要：绩效管理是一个完整的管理系统，是一个循环圈。既有实施过程，更有

反馈改进的过程。绩效管理体系遵循着从绩效计划开始，经实施、考核、反馈环

节，再到重新制定绩效计划的收尾相连的闭环管理。大部分供电公司绩效管理模

式只注重这个循环中的计划和考核环节，员工对于绩效考核的目标实际上是相当

模糊的。绩效考核结束意味着周期性地绩效管理也随之结束，并没有对考核结果

加以分析，导致绩效考核的结果与员工最终的薪酬分配脱节，未能实现绩效考核

的激励机制。

关键词：绩效管理绩效考核薪酬分配脱节激励机制

1.背景描述

目前，我国有些企业的绩效管理工作不到位，导致下属员工对企业的战略目

标知之甚少，或根本不了解，工作业绩与实际效益关系不大，公司没有满足员工

的稳定感、安全感和荣誉感。企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用

到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；

而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，

执行人员效率提高情况等。

存在2.问题

（1）绩效评价体制不科学

绩效管理需要一套完整的评价指标体系作为支撑，为了建立科学的绩效评价

体系，首先要梳理公司下达的各项指标和任务等考核信息，将考评指标量化处理。

当前，大部分供电公司和基层单位，还未实行有效的考核机制。

（2）岗位职责划分不清楚

绩效管理必须与组织的发展相一致，绩效管理的前提是明确的岗位职责和清

晰的业务运作流程。合理安排好岗位任务，划分好岗位职责，对岗位进行科学的

评价是进行员工绩效管理的必要准备。绩效管理必须能激励员工、促进员工发展。

例如，NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚

至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工

资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以

及假期（赛季假期）。NBA的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，

也让效率与公平得到了最大程度的结合，NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞

生。

（3）为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整

很多企业并不知道自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，

但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管

理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。

（4）动态性和灵活性不够

如很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了

员工其实是很不公平的。

3.问题分析

由于公司没有统一规范、科学评价体系、没有激励机制，员工得不到公平公

正的待遇，工作出现推诿扯皮的现象，员工对于工作的热情受挫，工作不积极，

没有责任心，懒散萎靡不上进，有的企业员工流动性就会大，企业业绩就会明显

滑坡，企业安全问题频发，企业出现涣散的状态，在现代社会的发展下，企业失

去了竞争力。

改进措施和方法4.

（1）在薪酬设计中加入对绩效的考核

将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的

保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有

不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核

与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构

中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标

准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进

行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从

薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

（2）引入激励机制、考核机制

华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作

中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完

成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉

及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量

进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和

员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团

队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工

资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变

革为