平衡计分卡与绩效管理导入的操作步骤 .pdfVIP

平衡计分卡与绩效管理导入分为五个相互联系、影响

操作步骤：

步骤一前期准备

还是用那句老话来形容前期准备：“成功总是偏爱有

准备的人”，前期准备是战略绩效管理实战推进的第一

步。如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你已经走完

了从战略规划到绩效管理建设一半的成功道路了。

前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、

编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。变革团队需

要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来

支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到

变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是战略规

划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能

保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划只要

的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对

变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的

规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，

确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准

备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传

与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得

企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌

握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得

他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认

同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计

人员有针对性地展开设计工作。

步骤二编制公司平衡计分卡与绩效计划

设计公司的平衡计分卡与绩效计划有两项工作内容，

一是运用战略地图来描述公司战略；二是分解设计公司

绩效目标，编制计划。

一般而言第一项工作可以再细分为三个相互支持的细

分步骤：

a)战略环境扫描

战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型

的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，例如单体

公司与集团型企业、多元化与专业化集团等在战略环境

扫描的视角上就有所不同。企业不可能也没有必要对所

有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企

业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需

要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关

人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对

本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因

素。

与以前战略规划相同的是：传统战略分析工具在此环

节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、

竞争对标分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

b)绘制各层级战略地图

在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制

阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为战略

地图本身就是描述战略的工具。战略地图与战略层级相

对，在集团型企业往往可分为集团层面战略地图、子集

团/子公司层面战略地图与集团职能层面战略地图。

应当指出无论是开发集团战略地图，还是开发子集团

/子公司、职能部门战略地图，都应当建立在前面战略环

境扫描基础上，同时战略地图绘制的每个环节的背后都

需要传统战略决策工具如BCG、GE矩阵、利益相关者

需求分析、市场细分、核心能力界定等的支持（详见

《平衡计分卡-公司战略规划案例·方法·工具》秦杨勇

著经济管理出版社）。

在实践中我们遗憾地发现一些咨询顾问开发战略图时

根本没有开展前期系统地战略分析，简单地和高层访谈

后就“照葫芦画瓢”地“绘制”出战略地图，这种方法

我们认为是不可取的，也是不负责任的。

c)设计图、卡、表文件

公司各层级战略地图绘制出来后，我们需要将各层

《战略地图》转化为对应的《平衡计分卡》、《战略行

动计划表》，图、卡、表是运用战略地图来描述战略的

三个必备构成文件。如前所述《战略地图》是集团、子

集团/子公司、职能战略描述的一个集成平台；《平衡计

分卡》则是对《战略地图》深入进一步解释的表格，它

由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5

年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《战略

行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个

单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所

谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有

明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。

一般而言第二项工作即分解设计公司绩效目标，编

制计划是指将战略转化为公司经营绩效过程，该绩效