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房地产行业的考核指标

随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响，房地产企业规

模化、集团化将是行业发展的一个必然趋势。当直接从事项目开发

的房地产企业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后，就要转变

角色，划清职能，尽快理顺集团总部与项目公司（或子公司）的关

系。集团总部不再直接从事房地产项目的开发，而成为整个集团的

决策中心、资源调配中心、服务和监督中心，项目公司则成为集团

的利润中心和成本控制中心。

集团总部对下属各项目公司应该既放权让利，又非放任不管，

因此在绩效管理上宜“注重结果的同时关注过程”，采用“项目承

包+年度考核”的方式（尤其适合于开发周期3年以上的项目）对项

目公司进行绩效考核和经营激励。

项目经营承包

在成立项目公司后，由项目公司的经营班子（包括总经理、副

总经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工）组成承包经营

责任小组，与集团总部签订项目经营承包合同。承包小组内的责任

和利益分配比例由项目总经理确定，并可视人员的贡献、变动等调

整比例，上报集团总部备案。

一、净利润指标

签定承包合同时，集团总部与项目公司之间最容易扯皮的就是

利润指标的确定，项目公司总会尽量要求低定指标，且能列出不确

定因素多、销售形势不乐观、竞争激烈等一大堆理由。为使双方减

少扯皮，可采用以下方法来联合确定承包利润指标和奖励办法。

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由项目公司自行上报利润目标数和项目经营测算表，并以此利

润目标数作为承包合同考核的利润指标；集团总部根据自身对项目

利润的测算确定奖励系数，对奖励系数，项目公司没有讨价还价的

余地。

1.当项目实际完成的净利润数等于上报数时，按上报数×奖励

系数，计算出完成目标奖金数。

2.当项目实际完成的净利润数超过上报数时，超额部分可按实

际完成数与上报数之间的差额×奖励系数×70%，计算出超额奖金

数。

3.当项目实际完成的净利润数低于上报数时，实发奖金数按下

列公式计算：应计奖金数=实际完成的净利润数×奖励系数；未完成

目标奖金抵扣数=（上报数－实际完成数）×奖励系数×60%；实发

奖金数=应计奖金数－未完成目标奖金抵扣数。

项目实际完成的净利润数以集团总部进行审计、决算后的利润

为准。项目完成时要求销售率达100%，未销部分按成本价的70%计

提跌价准备。当项目公司上报的利润数与其实际完成的利润数越接

近则对其越有利；而当项目公司确定了利润指标后，超额完成对其

是有利的。

二、费用控制。

项目的管理费用、财务费用、工程费用等按项目经营测算表进

行控制，并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分

按50%的标准在决算后的利润中扣除后再进行承包激励兑现；节支部

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分也按50%的标准对承包人进行奖励。

承包小组成员之外项目公司员工的奖金分配，由项目公司提请

方案，报集团总部批准后执行。

三、把对项目的其它综合管理要求写入承包合同

1.遵章守法：承包者必须严格履行集团发布或经集团审批的各

项管理制度，遵守国家法律法规，合法经营。如有违章违法事项，

给予一定处罚。

2.财务管理：必须严格按财务制度正确核算、计提费用和坏帐

准备等。如违反制度，对承包者及财务负责人给予一定处罚。

3.质量管理：项目通过质量管理体系认证或获得荣誉称号的，

集团总部给予一定奖励。出现质量问题而导致商品房滞销或赔偿到

一定额度的，追究承包者责任。

4.安全管理：因管理不善或工作失职等而出现安全事故、公司

财产损失的，视情节给予处罚。

四、约束措施

签订承包合同后，要求承包责任小组的成员按比例缴纳一定数

额的承包经营风险保证金。集团总部对承包者的各项处罚在风险保

证金里直接扣除。如果完成或超额完成利润指标的，保证金计息返

还；未完成利润指标的，不计息。风险保证金在项目决算后给予结

算返还。