如何处理项目管理中的冲突 .pdfVIP

项目经理怎样处理项目人际冲突

自古以来，我们的价值观就不断强调：家和万事兴、以和为贵。但在软件开发项目中

我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是软件项目开发的一种常态，无从回避，冲突影响

的好坏取决于冲突管理的成效。因此，开发项目经理常被人们戏称为冲突经理。

在冲突管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生是否由项目任

务、个人利益或个性等问题所引起，找出问题的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的

解决办法。冲突如果解决得好，可以加快项目任务完成，节约成本，提高项目质量；如果

解决得不好，则会使项目在时间进度、费用和质量上大打折扣，从而导致糟糕的项目绩效，

甚至根本就不能完成项目任务，迫使项目中止。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

一．冲突是项目开发过程中常见症状

在软件开发项目生命期的各阶段（即启动、规划、执行、收尾四个阶段）中常见症状

就是冲突问题，常见的冲突包括:项目优先级冲突、人力资源冲突、管理程序冲突、技

术见解冲突、成本冲突、时间规划冲突、个性冲突等。

本文转自项目管理者联盟

因此，我们将冲突分为三类，即人际关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。①人际

关系型冲突是由于人与人不同而造成的冲突，这包括性格差异、敌意对抗和个人反感。②

任务型冲突是各方对项目任务执行和技术见解等方面的差异而造成的冲突。③流程型冲突

是在行政管理流程和资源分配方面的意见分歧。

任务型冲突是观念上的冲突或争论，这是我们在项目开发中想引发和鼓励的冲突，因

为它使大家得以共享观念。只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出—

—例如两位技术专家都争辩说自己对某一问题有更好的解决办法，而且都极力寻求更多的

数据来证明自己的假设。因此，项目经理的任务就是确保观念的冲突不要演变为“关系型

抵触”，在开发过程中要把这两种冲突区分开来。

人际关系型冲突是指引发的争议更多是围绕人与人之间的复杂的勾心斗角的冲突，项

目中人际冲突产生原因主要有两种：

（1）在某些实质性问题上的利益冲突。多数人际关系型冲突归根到底是利益差异导

致分歧和矛盾。因此，利益分化引起冲突是冲突常见的主因。大多数经理和项目成员都部

分地受利益驱动，当个人利益与项目利益或他人利益相悖时，就会产生冲突。

（2）负面情绪的冲突，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。通常，由于

个性问题而产生冲突的起因非常简单，仅仅是因为一方对另一方的行动、态度、语气、外

表和言语不满。这种不满会导致减少和拒绝合作，他们之间的关系也由团队协作走向冲突。

虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。

处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；

1/4

而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面团队态度的培养。

二．如何处理关系型冲突项目管理者联盟文章，深入探讨。

化解冲突重在管理，处理得是否好，对研发项目有着重大影响。一般而言，冲突会导

致项目成员间缺乏尊重和信任，缺乏默契与合作，并导致沟通中断，信息被歪曲和阻断的

现象发生。

一般来说，项目开发过程都会伴随着相当多的任务型和关系型冲突。在此过程中，冲

突是具有破坏性还是建设性，主要受项目经理态度和策略的直接影响。正确的策略可以化

害为利，冲突将有利于团队建设。错误的引导可能破坏沟通、破坏团结、降低信任，将使

冲突进一步激化。项目经理一般需要把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数

成功项目经理都有较高的冲突处理艺术。

当冲突产生并有可能造成项目混乱、无序或分裂时，一般可考虑以下策略：即回避和

冷处理、缓和、妥协、强制执行、正视面对。除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调等都是

解决冲突的有效模式。

（1）回避和冷处理

项目经理对所有的冲突不应一视同仁，当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力

去解决时，项目经理应使卷入冲突的其他成员回避或让步，以避免发生实际或潜在的争端。

回避和冷处理是一种巧妙而有效的策略，尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们

恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采

取冷处理是一种明智的策略。缺点是这种方法会使得冲突积聚起来，并且可能会逐步升级

以至造成更大的冲突。

（2）缓和

项目经理尽力在冲突中