惠普公司从组织到员工的双层绩效管理 .pdfVIP

惠普：从组织到职员的双层绩效治理

惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改

变世界，这也是惠普独特的车库法因此的要紧精神。

绩效治理是企业治理中一个密不可分的组成局限。它通过建

立绩效治理体系及相应的驱策机制，引导治理层和职员积极努力

地实现企业的战略目标。绩效治理涵盖的范畴包括组织和个人两

个层面。

惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能

够改变世界,这也是惠普独特的车库法因此的要紧精神。

组织绩效治理：5个要害点

惠普的组织绩效治理有两个要害点：一是绩效治理循环，二

是要害绩效指标()。

惠普的绩效治理循环包括五个步骤：企业战略的制定、要害

绩效指标和目标的制定、绩效谋划的制定与执行、监控与绩效评

估、奖励与指导。如图1所示。

整个惠普绩效治理循环以回路相连，以保证要害绩效指标和

企业战略的紧密连接。各步骤的要紧目标和任务如下：

1、企业战略的制定

企业战略的制定是惠普绩效治理循环的本原。企业战略的制

定为企业的开发提供了明确的目标，绩效治理循环中的其他环节

根基上为了达成企业战略目标侍候的。

惠普依据其愿景和价值瞧确定战略目标及达成战略目标的

要害成功要素，从而为要害绩效指标和目标的制定提供了方向和

本原。

2、要害绩效指标和目标的制定

要害绩效指标和目标的制定是惠普绩效治理循环的起点和核心。

要害绩效指标是依据企业所设定的各项战略目标而制定的可量

化目标，一旦战略目标确定，要害绩效指标就能够为惠普提供明

确而直瞧的方法，以衡量各项战略目标达成与否。

惠普要害绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而

确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。同时，惠

普治理层需要对要害绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的

开发战略目标和存在咨询题，作出相应调整。

3、绩效谋划的制定与执行

为了抵达绩效目标，惠普绩效治理循环的第三步是制定绩效

谋划。绩效谋划不仅为各层级提供具体的行动谋划，也为每一个

绩效目标的最后达成作时期性分解。同时，绩效谋划为现有资源

的分配和今后资源的投进提供了本原。

4、监控与绩效评估

监控与绩效评估是依据绩效目标对各部门和流程的实际绩

效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存

在的咨询题。为了均衡各项绩效目标，使绩效治理能公平地反映

每一个评估单位的绩效情况，有必要采纳平衡计分卡作为监控与

绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目

标在某一评估单位中的权重。权重的选择，是惠普治理层把握企

业整体开发、鼓舞部门和职员正确行为的重要手段。

5、奖励与绩效先进

奖励与绩效先进是惠普绩效治理循环的最后一个环节。通过

奖励，鼓舞惠普内部的正确行为，驱策惠普职员为抵达企业目标

而共同努力。同时，通过绩效先进对惠普内部运作中出现的咨询

题进行绩效先进和纠正，以推动企业的整体进步。

惠普用四个要害绩效指标来衡量组织绩效治理，分不是财务

指标、客户指标、流程指标和职员指标。

职员满足度调查是职员指标中的重要一项。除薪资需求外，职员

的绩效表现还取决于老总素养、岗位的适配性、能力的增长性、

工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度()、

满足度()和重要性()并重的职员满足度分析方法。惠普衡量这些

指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满足度和重要性

三个方面用具体的可对比的数据作出衡量，好比职员对目前岗位

的认可度，对直截了当老总的认同度，对工作前景的展瞧，公司

都会把这些瞧起来无法衡量的指标化为数据进行对比。这些数据

是从平常众多的调查表中总结出来的，具有特不高的有效性和可

靠性。在一次调查中，中国惠普人力资源部门发现公司职员加班

现象频频出现，分析缘故，发现是因为业开发放缓，公司关于职

员的聘请特不慎重，由此造成人力资源临时的紧缺。公司通过岗

位的调动和工作的再分配，使每位职员的工作效率最大化。一旦

业的整体环境好转，公司再有谋划地聘请新职员。同时，这次调

查又发现公司在对优秀职员的培训方面有所缺少，在薪资和福利

上也尚有先进的余地。如此的调查能让惠普寻到当时公司在职员

满足度方面的缺少，并结合经济环境对各个咨询题作出有针对性

地调整和先进。

职员业绩治理：四个步骤

惠普的职员绩效治理框架包括四个步骤，如图3所示。通过

这四个步骤的循环，惠普职员绩效治理最后要抵达的目标是：造

空气(培养绩效文化)、定谋划(运筹制胜业绩)