企业采购管理制度样本.doc

企业采购管理三权分立制度

采购，作为客车最大费用组成部分，在整车制造成本中一直占据着60～70%位置，能够说采购行为提前决定了客车最终成品质量。而在确保采购质量长久稳定同时兼顾降低成本，不管对宇通还是整个制造行业，全部是不能回避问题。

购置部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等很多问题。同时，因为采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定原因，造成企业采购在不一样时间侧关键不一样。假如某个时期对交货时间严要求，那么肯定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种购置行为短期可能会对企业利益有一定帮助，但长久结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”名不副实。既想价格廉价又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，假如不能有效协调将会严重影响企业发展。

将采购权分离，交于三个独立部门--采购部、认证部、供给处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供给掌控供给商交货时间，不仅工作效率大大提升，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督情况。在选择供给商时也不再由一个部门决定，多部门参与不仅使采购过程愈加透明，同时供给商也降低了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”跨越性一步。

认证部：质量--一切工作终极目标

张公允，认证部部长。走进她办公室不禁让人感觉眼前一亮--和她人忙碌时办公室繁杂景象不一样，她房间摆设井井有条，甚至连桌子上正在看文件全部是一份挨一份整齐排列着，不禁使人感到她一丝不苟专业精神。

从宇通企业战略发展来看，认证部要对全部外购物资前期质量进行管理，处于

\o供给链供给链最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供给商工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理实施方面能力，和财务指标等各个方面进行考察和评定。

量化评定标准，是认证部前期质量管理一次飞跃。以前，宇通对供给商评定完全依靠各个部门一份汇报，因为各人评判角度、表示方法不一样，评定标准极难确定。经过两个月努力，张部长将供给商现场考察评定内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准现在在中国客车行业中是最细、最合理。以后评定人员在评定时只需对每个问题进行“是”和“否”选择，以后打分即可，使评定更具科学性。另外实施二方审核制度，让审核员和评定员分批对供给商打分，也有效堵住了评定步骤漏洞。

供给商只有经过评定才有接下来采购等事宜，宇通提倡“耐用”其实从对供给商选择和认证就已经开始。另外认证部还会协调供给商同宇通技术、工艺人员配合，提升和改善供给商质量管理水平,使质量从供给商生产阶段就得到保障。

评定标准建立即使有利于前期质量管理，但未必能够确保供给商生产质量长久维持在一个稳定水平，供给商完全能够在评定阶段将质量做到最好，而在后期供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家供给商，作为认证部不可能天天全部要对几百家供给商一一进行质量监督，所以除了建立标准之外，还必需要有其它手段来时刻维持供给商对质量重视。

对此，张部长向我们亮出了她精心计划三张“王牌”：首先同供给商签署质保协议。质保协议目标就是为了约束供给商生产质量，而且两个月签署一次。显然这个时间是经过精心挑选，按张部长话来讲就是“要不时给供给商敲敲钟，提提醒，让她时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传输给供给商，让供给商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部人员派到供给商处，首先能够随时监督供给商生产质量，其次帮助供给商改善生产步骤，帮助她们提升生产工艺和效率，从技术上改善质量工艺。为此，认证部还常常对部门职员进行多种专业项目培训，如APQP先期质量策划，和企业文化理念灌输，现在年宇通提倡“耐用是金”等，只有使自己职员首先含有“耐用”信念，对质量重视，才能更有效对供给商帮助；最终是沟通，即经过和供给商开会交流方法来总结和处理近期发生问题，在以后供给过程中尽可能规避相同情况发生。经过这三种方法，对供给商进行全方位监督，使她们质量意识得到加强，为“耐用”发明条件。

对质量有瑕疵供给商，宇通也并不是简单将她们淘汰了事，而是提出要“和供给商一同成长”。对此，张部长有她自己见解：首先宇通一家供给商下面还有二级、三级供给商，假如随意对供给商淘汰，肯定要牵扯到整条供给链，影响供货质量，对“耐用”传输也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供给商生产，极难另行选择；还有部分比较关键战略供给商，假如同这些供给商合作好话，不管对宇通还是对战略供给商全部是一个双赢局面，对宇通来讲一是能够缩短自己研发时间，降低成本，二是假如双方能够共同发展，将供给商质量水平提升，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通能够借用供给商网络