4-基于双维度的人才盘点工作(下).pptxVIP

4-基于双维度的人才盘点工作(下).pptx

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第四章、基于双维度的人才盘点工作(下);老师介绍

深圳市拜思睿尔咨询管理有限公司创始人、首席咨询师、首席讲师

国家高级人力资源管理师、国家心理咨询师

历任百亿级上市公司人力资源总监、高科技企业HR副总裁等高管职;

“一览英才”股份特邀签约导师;

亚太人才资本研究会特邀讲师;

三茅人力资源网特邀专业讲师;

大亚湾人力资源促进会特邀讲师;

主讲/咨询课程

薪酬体系设计;绩效体系设计;人才管理和培养;企业大学组建;组织管理;HR三支柱转型;;某电商的HRD最近遇到一件难事,他们公司的企业文化属于“以奋斗者为本”为价值的企业文化,强调人的主观能动性。

马上要到年底了,公司要进行人才盘点,公司的总经理交给人力资源部门的HRD一个任务,要求要将公司业绩好,又遵循企业文化的那些人员要盘出来,同时也要将那些不将企业文化放在第一位的人员盘点出来。

这就给该HRD张某出了一个难题,绩效好盘,但这个人价值观的问题属于主观性,而且要遵循企业的文化价值观的限定。

如果你是该企业的HRD,你会如何做这场年底的人才盘点?;公司的评估分为两个部分:。

第一部分,属于业绩部分,包括日常的工作评估和年底的业绩评估。

第二部分,属于价值观方面的评估,包括:

(1)个人的加班情况及部门排名;

(2)个人的绩效时间递交及打分情况;

(3)各流程节点的签字统计情况;

(4)360度的人员态度打分情况;;上节课的案例分析答案

1、组织人才盘点六步法

2、组织人才盘点的四大关键事项

案例:按照人才盘点结果来兑付,为何晋升后就变样?;一、组织人才盘点六步法;;明年的战略是否有变化?如有变化将有什么变化,战略目标是什么?

组织架构是否需要做怎样的调整?包括岗位的设计、职责的分配。

哪些岗位是核心关键岗位?

这些关键岗位要具备和发展哪些能力?(建立标准模型);第二步:盘点组织与需求变化;管理技能分类;;?;第四步:业绩X能力(潜力、价值观),盘点当前表现;工具1:敬业度调查;;步骤二:与人才上级主管对号九宫格;姓名;业绩很差业绩尚可业绩优秀;;步骤三:召开人才盘点会议;主要策略:

1、与公司领导、HR讨论每位下属的业绩、能力表现,以及“发展、激励和保留策略”

2、商讨关键岗位上的后备人选

3、制定下属的发展计划

成果:

1、确定评价的最终结果

2、确定关键岗位的继任计划

3、确定关键人才的发展计划(给出要点)

4、HR根据盘点会议的要点,制定详细的个人发展计划;;?总结

?行动计划;;;;第六步:制定、跟踪个人和组织的行动计划;姓名;二、组织人才盘点的四大关键事项;1、人才盘点时机选择;1.确认评价标准并收集评价结果。通常在使用领导力素模型对关键人才领导力评价。;HR部门在人才盘点中是组织者与主持人。确定会议日程与议题。;四、赢得业务部门支持;某公司是一家技术型企业,因为公司规模扩大,技术部门一分为二,原先的部门主管A由于技术出色,业绩好,对公司又很忠诚。在年底盘点后,属于明星员工被总经理提拔为新成立的技术二部经理。

可是,观察了一段时间之后,公司发现A的管理能力较弱,还是保留着以前技术骨干的思维,只关注本部门的业绩结果,对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人,没有以前那种部门的轻松氛围。

HR将这些问题反馈给总经理,总经理认为管理需要时间,而且外部招聘同行经理级的人员费用也高,让人力资源部门想办法。

这个问题为何会出现?;谢谢

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