公司法人治理结构与内部控制.pptVIP

母子公司管理存在问题一:母子公司关系表现之二:过度集权母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务,随意调动子公司的人、财、物,随意向投资者提供虚假信息,甚至联手违法违规。母子公司管理存在问题一:母子公司关系表现之三:放任自流母子公司关系有其名而无其实，管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企业确定母子公司关系后,管理关系十分脆弱，一切依旧,一盘散沙,不能真正形成集团;母公司对子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了问题,母公司又感到万般无奈。那些管理自流的企业集团,往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境而难以自拔。母子公司管理存在问题一:母子公司关系表现之四:手段缺乏母公司往往缺乏对子公司有效的控制手段，单纯依靠控制人事或财务，控制效果容易偏弱。对母子公司之间的定位把握不准，该管的不管，不该管的全管。各种管控的手段应该是综合作用的，没有各种手段之间的综合效果，控制效果的发挥会打折扣。母子公司管理存在问题二:经营者激励问题搞好企业,关键是有一个好的企业领导人,有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍,必须承认和尊重企业家的人力资本价值,建立有效的激励机制。要制定有关政策措施,鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种,原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。母子公司管理存在问题三:法人治理结构问题子公司法人治理结构没有起作用,母子公司之间是行政管理关系；过于强调子公司独立性,对派出董事缺乏管理,导致子公司失控；子公司太多时,董事委任基本成为“轮庄”行为,每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事,由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多,无法真正履行董事责任；子公司章程、内部细则制定过于随意,没有做到从企业具体情况出发,基本是照抄标准模板。母子公司管理体制的类型以产品为基础的生产和市场的经营管理以产权为基础的企业组织管理世界各国的经验证明,公司内部的管理权限配置,没有统一标准,有的强调集权,有的则强调分权。不过,大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条,即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提,无控制的放权等于弃权或失控。母公司总部的职能一是协调企业内各下属单位之间的活动,互通信息,协调一致;二是监督成员企业的业绩,聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上,决定是否向新产品、新产业进行重大投资,是否退出某些领域。国内外企业集团发展的经验财务监督是一个重要监督手段,使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构,主要是集团公司的计划投资、战略研究、市场开拓和协调、财务资源分配。根据经验,主要应建立科研开发中心,融资及清算中心,人力培训中心,销售服务网络等。同时要强化集团的服务功能,使得子公司离不开母公司企业集团的运行机制完善企业集团的领导机制。制订集团章程,并按章程规定建立协商议事机构,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免,属于控股型的,由母公司推荐外派董事、监事,侯选人依照法定程序产生或更换;属于全资型的,由母公司考察聘任或解聘。企业集团的运行机制完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团,为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。企业集团的运行机制完善激励和约束机制。有约