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浅论大型施工企业区域经营管理模式

在十三五“”规划时期，国内建筑企业迎来了快速发展的机遇，为了实现自身

的良好发展，很多建筑企业都进行了区域经营。但是在实际发展的过程中，由于

受到各种外界因素的限制，企业在区域发展和经营方面并不是非常乐观，遇到了

许多问题。因此如何解决当下在区域经营和发展中存在的问题，已经成为建筑企

业亟须着重考虑的问题。

一、大型建筑施工企业区域经营的目的和特点

区域经营的经营单位就是在全国范围内划分的若干区域，由企业设立常驻机

构，再派出专门人员代表企业负责相关区域的市场维护与任务承揽工作，统筹全

企业经营要点，落实经营管理，达到管理目标。这种模式不仅能够全面满足市场

发展需求，又能使建筑企业与区域经济的联系更加紧密，是建筑企业未来发展的

必然趋势。建筑企业的经营开发工作是公司发展的源泉、龙头和灵魂。建筑施工

企业的区域经营具有经营客户相对固定、资源整合利用率高、快速应对市场变化

等特点和优势。

二、大型建筑施工企业区域经营的现状

为适应建筑市场发展，深化生产经营管理体制机制改革，提高企业的生产经

营能力，建筑施工企业普遍推进区域化经营。当前，在区域经营过程中企业的一

些显著问题主要有三个方面。

(一)外部市场竞争日益激烈

随着建筑企业规模不断扩大，为了提高企业的生产经营能力，大多数企业选

择开展区域经营。为了拓展经营范围，各大型建筑施工企业纷纷进行资质增项和

资质升级，彼此间的差距越来越小，而且传统基建市场已逐渐饱和，随着区域经

营的逐渐深入开展，区域市场的竞争势必日益激烈。另外，目前国家的相关法律

法规仍不健全，行业管理制度不完善，综合执法体系也有待进一步优化，因此建

筑市场竞争中的不规范、不合法的恶意竞争、无序竞争时有发生，制约了建筑业

良性竞争秩序的建立。

(二)内部集团各子公司同质化

大型建筑施工企业一般持有子公司或分公司，子分公司在主营业务、目标市

场方面存在不同程度的重合和交叉，这样就很容易在集团公司内部出现不必要的

同质化竞争，造成资源的浪费，因此集团公司区域指挥部在整合内部资源、形成

经营合力、推进企业一体化经营上处于至关重要的核心地位，必须准确、到位、

全面地履行好经营统筹职能。

(三)区域经营的成本管控压力增大

目前，控制经营成本成为建筑施工企业增加利润的有效途径，也是企业发展

的基础。在区域经营的过程中，尤其是初期阶段，很多企业会适当放松地方债务

要求，甚至不惜大幅度降低利润，以获得相应的竞争优势。但在这种情况下，会

给企业成本管理带来风险隐患。另外，企业在拓展区域经营的过程中，成本管理

制度很可能与当地一些政策存在冲突，这样也会给企业实际成本管理带来不利的

影响。

三、充分利用总部平台优势

(一)加快资料收集，实现快速布局

信息是经营开发的基础。利用区域总部信息中心平台，收集本企业、合作伙

伴、竞争对手、重点区域的各种信息资源，消化兄弟公司市场信息。针对招标新

规则，应用SMART原则提前研宄对策、掌握规律，制定具体的应对措施，提高

中标率；坚持二“八原则”，对层次高有决定权的重点业主加大经营力度，对重点

项目、重点区域、重点领域舍得投入，获取核心信息。加强标前策划，研究投标

各个环节，加强对竞争对手的研判，提高经营成功率。

(二)加强客户维护，建立良好关系

人脉是经营开发的保障。利用区域总部人脉资源优势，选择发展前景好、在

建项目多、各类资源广的地区布设营销点，做强做大区域市场；充分调研区域市

场，了解区域市场的发展形势、市场规划、发展前景、潜在竞争对手，制定本地

区经营开发战略及策划，长远策划区域经营开发；加大对一线城市的经营力度，

对一些财政收入较高的中小城市要精心开发。用好集团的区经平台、投资平台。

与相关单位建立良好关系，也要和竞争对手建立信息沟通；分公司在集团的统一

协调下，做到讲合作、讲大局、讲纪律，确保各兄弟单位不发生内耗。

(三)加强项目监管，做强区域市场

高端对接是经营开发最有效的途径。利用区域总部对接的优势，把在建项目

做成企业展示的平台窗口“”，实现项目的滚动发展。在建项目部充分发挥自身优

势，利用建设单位、设计单位、分包单位、政府监管单位等关系网，积极开展二

次经营，保住并扩大市场。每