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组织诊断的核心维度

企业组织的存在特征会随着外部环境的变化而不断的变化，企业

的核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。

作为企业管理者，在发现组织出现问题时需要避免的是根据问题表象

轻易下结论，很多管理问题的逻辑关联往往不是单一的，寻错了问题

的原因，很可能会导致恶性循环。

为了有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问

题，我们需要对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，

找到变化的根本原因。从多个方面分析了解问题，找到问题的源头。

那么我们进行组织诊断的核心维度有哪些呢？我们应该从什么方

面入手？对组织的什么内容进行诊断呢？

01、从业务维度对企业组织进行诊断

从业务维度看企业，根据罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分

有如上四种方式（如上图）。从整体来说，我们首先需要对组织整体

多项业务结构进行诊断，分析企业各项业务的分工结构以及组织资源

的配比情况，然后分析单项业务之间的关系。

分析诊断整体业务时

需要注意的是组织要以战略为导向，组织的基调不能偏离公司整

体的发展方向。同时要注意到组织的盈利能力和竞争力，有时利润率

越高的组织，企业提升管理水平的紧迫性越不强烈，往往管理基础越

薄弱，需要关注规模增速与利润增加的关系，避免利润被稀释。反之

虽然利润率不高的管理者意识改变相对容易，但是问题解决可用的时

间紧迫，腾挪的空间也有限。

分析诊断单项业务时

我们可以从梳理业务流程切入，确认各项业务在企业中担任的角

色，诊断组织部门的设置是否合理。如果单个业务的增速和竞争力远

高于公司总体情况，需要分析该业务的投入产出比，分析高增长是否

因为过度的资源配置引起，以及其他业务存在的合理性。

业务维度诊断工具箱

六个盒子、7S、PEST模型、EFE矩阵、波特价值链分析、SWOT

模型、资产负债分析模型、BCG矩阵、GE矩阵、市场演变矩阵、IFE

矩阵等。

02、从管理维度对企业组织进行诊断

从管理维度对企业进行诊断，一般情况下包括职能结构、层次结

构、职权结构三个维度。

职能结构

是指结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，

明确各部门的分工、隶属、合作关系，确保职能结构不会出现遗漏或

重复的现象。在进行组织设计时，部门基本职能的设计需要根据组织

设计的相关变量，如环境、业务、技术、规模等特点加以调整，并根

据企业发展需求，在基本职能中找出对实现企业业务起关键作用的职

能，使其能够分解为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的

管理职能。

层次结构

指管理层次的构成及管理者所管理的人数。层次结构诊断的内容

包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理

分工是否明确和合理，管理岗位任务量、配备人员数量与素质适应状

况等。管理层级的数量不清晰、管理层级之间未完成分化会导致业务

之间很难协同，上下级之间会存在矛盾和博弈现象。

职权结构

是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。职权

结构强调权责利对等原则，职权结构诊断的维度主要是公司的每一

管理层次的责任、权利、激励都要一一对应。职责不清、交叉或者责

任和激励不对等的情况会导致推卸责任、工作懈怠、矛盾激化等问题

发生。

管理维度诊断工具箱

波特/科尔尼价值链、ARCPI职责分析（A-批准R-负责C-咨询

P-参与I-知会）、组织/人力资源成熟度、能力模型、岗位价值评估、

信息价值链、组织氛围、敬业度、人效分析、领导力诊断、职位/绩

效/能力分析、研讨会、调研等。

03、结合内外部因素对企业组织进行诊断

除去上述四个维度外，我们还需要从企业发展目标、社会文化背

景、政治与法律架构、经济环境、管理风格/理念、现有的技术和系

统等会影响组织管理的维度来对企业组织进行诊断。尤其是需要考虑

到自动化、信息化、数字化等现代技术和系统的影响，寻求匹配企业

发展和管理复杂性要求的现代管理手段。

最后，当我们进行组织诊断时，我们是站在在某一个时间节点上

去观察组织的特征，摆脱过去的思维惯性、打破思维的边界显得尤为

重要。往往思维的惯性会引导我们走向自己所熟悉的领域和安全地带，

但是大多数时候想要发现问题需要突破自己，寻找新的发展方向。同

时我们应该意识到的是，在我们观察组织、诊断组织的同时，组织的

变化仍然