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TOC制约法基本课程课件学生综合症StudentSyndrome临时抱佛脚不到最后关头不动工一旦墨菲光临，如何应对？TOC制约法基本课程课件帕金森定律Pakinson’sLaw工作总会将时间填满，提早完成不会汇报诺斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版《帕金森定律》一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大——他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论:机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下……TOC制约法基本课程课件项目进行过程中的不确定性(unpredictability) 在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目(multi-project) 当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如:实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。 在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。必须克服的难题TOC制约法基本课程课件关于项目进度的监察,很多人以为进度检讨会议开密一点就行了,不懂得应该抓住什么重点,觉得一切似乎很正常,到问题终于呈现时,才如梦初醒,要挽救已经太迟了 很多机构对承包和转包商的手段是“高压”,靠罚款,但项目最后还是完成不了,往往以双输(lose-lose)收场。 对此,TOC提出以一个崭新的角度看问题,实现真正的双赢(win-win)。必须克服难题TOC制约法基本课程课件分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？——尽量利用时间和人力资源!!为应付“多项目(multi-projects)”及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”:“多任务(multi-tasking)”——多项目与多任务TOC制约法基本课程课件某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）:(CriticalPath关键路线)AB完工5152510A是“关键路线”,因为所需时比B路线长关键路线与关键链TOC制约法基本课程课件AB完工Y5Z15X25X10(CriticalPath关键路线)完工2551015XYXZ需时共50周A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？按优先处理关键路线的原则，先处理A:TOC制约法基本课程课件TOC解决方案的方向传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？必须建立一个全新的项目监察机制：该机制必须能更早地提醒我们任何延误该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动,及各行动的优先级在该机制下,不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议,让各项目人员好好利用宝贵的时间TOC制约法基本课程课件提高项目资源的生产力,而不需增加开支缩短项目完工时间40-50%确保项目完成内容一如承诺,不折不扣用来制订与企业外的机构合作的规则,例如供货、承包、转包商等,并进行有效监察有能力承接更多项目,并一一准时完成,无需拚命加班提高企业的“有效产出”(throughput)关键链带来的改善TOC制约法基本课程课件项目提升3倍项目完工时间缩短50%项目准时完工率从40%提升到97%朗讯-贝尔实验室光纤与通讯1998vs.1999项目管理TOC制约法基本课程课件项目管理改变什么?单项目环境:我们预留的安全时间不足以消化变数多项目环境:项目开工得越早，完成得越早改变成什么?关键链项目管理和缓冲管理怎样改变?围绕保护关键链重新安排项目任务计划根据确定的“鼓”，错开各个项目构建平稳的缓冲管理机制怎样实现持续改善（POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）TOC制约法基本课程课件A-14C-16D-20C-16E-20传统关键路线项目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18关键链项目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161.化解资源冲突2.识别关键链3.插入项目缓冲(关键链时间长度的1/4)4.插入接驳缓冲(接驳路线时间长度的1/4