供应商管理ppt课件.pptxVIP

供应商管理—降低成本的关键—提升利润的源泉

采购成本降低的意义供应商管理模式的演变供应商管理七要素供应商培养供应商管理的常见误区目录

采购成本降低的意义原采购产品或服务降低成本后变化售价10元10元销售价格不变成本9元8元降低10%利润1元2元增加1倍利润率10%20%增长率100%成本降低1元，利润翻一翻通过供应商管理，共享成本降低的利益

采购工作永恒的目标持续不断获得适宜的质量、价格、交期的产品和超预期的服务通过供应商管理，共享成本降低的利益必须拥有优秀而忠诚的供应商

采购成本降低的意义供应商管理模式的演变供应商管理七要素供应商培养供应商管理的常见误区目录

采购功能战术职能，以交易为主部门事务物料需求供应厂商价格第一官僚架构单纯交易关系价格竞争，压迫降价货源寻找战略职能，以流程为导向公司事务，与企业全部业务过程整合客户需求外部資源，虚拟资源管理利润第一竞争优势互补策略联盟，更紧密的合作关系联合成本管理，双赢策略传统未來实施供应商管理的转变

供应商采购产品、服务销售客户企业内部研发运作市场企业外部有效的供应链管理要求供应链成员通过双方资源和竞争优势的整合来实现双赢企业外部StorageResourcesManagement(供应商关系管理)

供应商管理模式模式特点竞争模式合作模式1价格驱动利益驱动2买方同时向若干供应商竞价，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本3买方通过在不同供应商之间进行数量、质量、价格、交期等方面的控制对供应商实施制约制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度4买方与供应商保持的是一种短期合同关系长期的信任合作取代短期的合同5同供应商之间的关系为法律、经济关系同供应商之间的关系为法律、经济关系外，更是合作、盟友、利益共同体关系6典型手法：三选一典型手法：资源整合7代表企业：沃尔玛、富士康代表企业：华为、小米

供应商关系发展历程CollaborativerelationshipsArm’slengthrelationships战略联盟供货商传统供应商认证供应商伙伴关系高增值的关系（SRM）低增值的关系很少介入更多参与Partnership(合作关系)Opponents(对手关系)

公司有多少供应商？它们的状况怎么样？哪些是公司的关键供应商？哪些是公司可以培养的供应商？哪些是需要中止合作供应商？CEO、COO?供应商管理的需求应该维持多少库存？是否应考虑VMI（供应商管理库存）？如何管理供应商服务项目？如何管理供应商订单或合同？企业与供应商如何在计划、制造、服务、质量、成本等方面互通信息？相互改进？应该如何与供应商分享公司的市场需求预测，更便于他们做计划？哪些方面可以与他们分享？双方在资金、技术、客户、供应渠道等资源上如何共享及互相支持？供应商如何参与我们的产品或服务，甚至前期开发？双方日常工作如何展开？采购合同如何执行？分歧如何妥善处理？

采购成本降低的意义供应商管理模式的演变供应商管理七要素供应商培养供应商管理的常见误区目录

供应商分类—针对性管理交易型：交易金额较小，交易标的对我不重要；战略型：交易标的为我关键性需求大额型：交易数额大，但非关键需求

供应商选择—策略选择的目的：1.长期来说，为了优化供应链，降低综合成本，必须根据公司长期战略来制订选择策略；2.短期来说，为了得到合适的产品或服务，必须首先确定我们的优先原则：价格、质量、交期、需求的定位等

供应商选择—策略等级策略：类型特点策略交易型纯经济、一次性或零星、金额低难度小交期第一或价格第一合作型长期、经济上合作、非关键需求质量第一、通过其他途径实现双赢联盟型关键需求、较强的利益关联、互助互进共同面对困难，各取所需

供应商选择—策略替补策略：类型替补供应商数量替补对象交易型3-5家同级替补（交易型）合作型3家同级替补（合作型）、升级替补（交易型）联盟型1家同级替补（联盟型）、升级替补（合作型）

供应商管理指标--QCDSTAP：质量（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）服务（Service）技术（Technology）资产（Asset）员工与流程（PeopleandProcess）供应商管理七要素

1.质量水平(1)良品率/服务评分;(2)产品或服务质量保证体系;(3)对质量问题的处理。2.交货能力(1)交期的准时性;(2)扩大供应的弹性能力;(3)减少供应的承受能力。供应商管理八大