EPC工程总承包项目管理办法.pdfVIP

EPC工程总承包项目管理办法

1总则

1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进

EPＣ工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定

本办法。1.２编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（ＧB／T50３58-2０

05）2术语

２.１EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项

目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承

包。２.2EPC工程总承包合同

EPＣ工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、

采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

２.3设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求

编制建设项目设计档案的过程。

1

2．4采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特

指设备、材料采购。

2．5施工

把设计文件转化为工程产品的进程,包括建筑、安装和完

工试验等作业。

2.６分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有

相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。

2.7试运行

根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企

业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

３工程总承包项目管理的内容与程序

3.1管理机构

成立XXX,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集

团内部的勘察设计专家、工程管理专家、施工手艺专家、风控

和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐，报工程

投资部,分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。

2

3.2职能部门

3.2.1工程发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;

(２)负责工程计划策划；

（3）完成项目评审流程；

(4）组织项目投标,负责合同谈判及签署。

３.２.2项目评审委员会

负责项目评审,对项目策划方案、经济可行性、风险控制

措施等进行综合评审，评审结论分为三种:通过、有条件通过

和不通过。

（1)通过评审的项目报集团审批;

(2）有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的

落实情况，已落实的按项目通过评审执行,未落实的按项目评

审不通过执行，不得签署合同;

(３)不通过评审的项目终止。

3.2.3项目投资部

(１）负责XXX的成员,报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项;

3

(３)编制工程评审委员会工作指南。

3.3工程总承包工程管理的内容

(１）工程评审委员会投票表决工程经理人选。

（２)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制

项目计划。

(3）实施设计管理,采购管理，施工管理,试运行管理。设

计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(４）进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管

理,资金管理,质量管理,安全、职业健康和环境管理，人力资源

管理，风险管理,沟通与信息管理，合同管理,现场管理,项目收

尾等。3．4工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括:项目启动、项目初

始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同

管理、项目收尾。

（1）工程启动：在工程总承包合同条件下，录用工程经

理，组建工程部。

（２）工程初始阶段:进行工程策划，编制工程计划,召开

开工会议;发表工程和谐程序，发表设计基础数据；编制设计

计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计

划，确定项

4

目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件,进行初步设计审查,编

制施工图设计文件。

(4)采购阶段:采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手

续。

(5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场

施工,完工试验，移交工程资料,办理管理权移交,进行完工结算。

（6）试运行阶段:对试运行进行指导与服务。

(7）