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人力资源管理知识

人力资源管理知识

现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，

各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践(HRPractice，HRP)也被加载到体系中。

这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管

理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理预言(fable)。

1、组织模式

假设有一个企业创始人，看好了一个项目(目标)，同时他拥有几个小伙伴(人)

能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目

标不同，组织模式(organizationpattern)就不同，即需要不同的经营模式、业

务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个

阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模

式(创始人根本没有想过要HR介入)。

2、三大支持机制(系统)

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各

司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就

出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人

老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的

人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人

配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”;有人没有足够的能力完成岗位工

作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”;有的人没有足够的意愿完成岗

位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持

机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源

管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建

立。

3、三大管理基础(评估系统)

调配、培养和激励都必须有一定的标准，企业开始对人(输入)、组织(过程)

和目标(输出)进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营

模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础(评估系统)。我们可以用

三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做“人力资源

管理九宫格”。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板;

岗位评估确认岗位内容;绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪

(payforabilities)、岗位付薪(payforposition)和绩效付薪(payfor

performance)。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

4、组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确

保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式

进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设

计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

5、人力资源规划

如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像

一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢?需要管理人才供应链。我建议引入

“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素(人)，

也不让生产要素(人)闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源

规划”(这是很多HR觉得高大上的职能)，说简单点，就是让企业在发展过程中

的`人才需求总能够得到及时满足。

6、组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下(人越来越少也不行)，当员工按照组织模

式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的

惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就

是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践(HRP)，而是以上所

有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造

出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。

所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在

修一座房子，我也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋，但

构架都在，缺