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网络运营管理毕业论文

IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目

的交付，为客户提供产品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切

经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生

产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一

起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运

营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分

把握企业业务运作的整体状况。

但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成

长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运

营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。

同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不

断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增

多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的

调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的

问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，

经常处于救火状态。

在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程

不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系

统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对

称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁

重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困

难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决

策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。

为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必

须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全

组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，

使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经

营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠

的决策依据。

运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的

高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，

其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同

时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对

单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织

的运营管理体系。

1系统选型

建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主

要因素：

（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑

因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目

开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流

程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为

项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。

（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项

目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。

（3）报表展现功能强大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成

本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。

从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的

如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微

软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的

VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。

国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向

项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织

级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理

等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的

运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服

务和售后支持不足。

国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领

先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展

现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。

缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专

业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发