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项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程

管理创新

华为公司提倡流程化的企业管理方式，在借鉴了业界

领先的IBM经验并总结自身流程运作管理后，整理出一

套全球流程管理规则和制度，构建了研发、供应链、人力、

财务等多个流程体系。华为的流程体系支撑了公司的全球

化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，为项目化的

精兵组织运作打下坚实的基础。时至今日，华为仍然在通

过流程管理的不断优化来提升企业的经营效益。

一、企业概况及发展战略

华为创设于1987年，是全球领先的信息与通信基

础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务

器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营

商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构

建企业物联网等服务。2018年2月26日，华为首次荣

获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣

誉，象征着华为已在同行业内获得相当高的认可。

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华为的流程建设经历了一个痛苦的磨合期，最终在

任正非强大意志力的领导下，构建了研发、供应链、财务、

人力等多个流程体系。伴随着各管理体系与时俱进的发

展，华为的流程管理也在不断优化。

二、管理创新举措

1.以客户需求为导向的流程化管理目标

华为的所有目标都以客户需求为导向，流程管理强

调为客户服务的意义，致力于为客户提供真正解决问题的

流程方案，时刻关注客户对产品和服务的体验感知。

华为“从客户中来，到客户中去”的端到端流程管理，

强调从客户需求出发，通过一系列活动构成的流程运作，

实现客户满意的过程。从客户需求出发，不仅是外部客户

的业务需求视角，也包括组织内部客户的需求视角，即组

织内流程的下一环节可以看作是上一环节的客户。华为的

供应链流程就是通过集成端到端运作，使华为与内外部客

户及供应商等所有流程相关者实现整体利益最优。

华为的流程管理还强调要抓住客户的“痛点，识别”客

户的“痛点”问题，通过流程梳理帮助客户解决他们面临的

问题。华为在推进全球化业务发展时，首先，与客户接触

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的第一时间就让客户感知华为提供的分析和解决方案能

切实解决他们的问题；其次，通过对“痛点”问题的诊断和

分析，让客户看到自己的流程体系的发展未来并予以认

同；最后，与客户共同寻找解决方案，研讨如何在流程运

作中帮助客户解决“痛点”问题。这样的沟通和探讨让客户

深入了解华为所提供的措施和方案，流程工作才会更顺

畅。

2.流程管理的规范化和标准化

华为的流程管理强调主干流程要简单，次要流程要

灵活开放。主干流程的特点是清晰简洁化，删除不必要的

环节，操作系统简单、透明、清晰，能快速运行和流通。

次要流程和末端流程具体细化，涵盖很多附加功能，可灵

活应对一线市场。通过层层降低主干流程负载，增加末端

流程的灵活性，整体流程的运作效率得到显著提高。

华为强调规范管理的关键是工作模板化，将重复运

行的流程和工作标准化。首先是明确流程上各个岗位的操

作标准，制定一份完善的岗位标准化工作指南。重复运行

的流程和流程中的突发情况，被记录在岗位标准化工作指

南，将操作流程规范固化下来，为各层级流程参与工作人

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员提供指导并确定一套标准。岗位标准化工作指南与流程

的标准化存在密切联系，通过长时间的基层流程岗位标准

化和工作指南的不断完善，形成一套标准化的流程，逐渐

将例外事件变为例行事件。

华为的行动后反思(AfterActionReview,AAR)环节

十分重要，每次业务完成后都要对流程进行回顾和反思，

使流程管理团队从过去的成功和失败中吸取经验和教训，

以便改进未来的表现。通过AAR模板不断优化完善岗位

标准化工作指南，逐步形成全业务流程的标准化操作，提

高流程运作的整体效率。

3.流程管理覆盖全业务

华为的流程管理覆盖全业务，分为三大类：执行类、

使能类、支撑类。执行类流程是客户价值创造流程，端到

端指为完成对客户的价值