(完整版)第一章供应链管理概述.pptVIP

1.采购与供应管理

采购：曾经是被解雇前的最后一份工作杜邦分析法杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况,这种分析方法最早由美国杜邦公司使用,故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积,这样有助于深入分析比较企业经营业绩。资产净利率销售净利率资产周转率净利润销售收入销售收入净资产销售收入总成本采购成本其他成本2601200100094060054040033.4%43.4%16.7%20012001200600221.7%×÷÷－＋采购成本下降10%即（600-540）/600资产净利率上升了29.9%即（43.4%-33.4%）/33.4%A企业的净资产为600万元，原材料采购成本为600万元，人工及其他管理费为400万元，销售收入为1200万元，此时的资产净利率为33.4%，如果原材料采购成本为540万元，此时净资产回报率为多少？如下图所示：案例1-2:采购成本对资产净利率的影响案例1-3:降低采购成本V.S.提高销售收入某公司节约1元钱的采购成本，其利润率为5%，在其他条件不变的情况下，公司若想靠增加销售收入来获得同样的净利润，则需要增加销售多少元的产品？分析：净利润=销售收入-（采购成本+其他成本）利润率=净利润/销售收入采购中每1元钱的节省都会直接转化为1元钱的利润。维持利润率5%不变的途径：1、销售收入不变，成本节约1元钱时的净利润为：销售收入×5%+12.采购成本不变，销售增加X元钱时的净利润为：（销售收入+X）×5%评价：从实际情况看，从采购的角度降低1元钱成本远比从销售上多卖20元产品容易得多，付出的代价也要低得多，因此，下大力气降低采购成本，可获得更大的利润和更高的资产净利率，提高企业效益。采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！------杰克.韦尔奇与采购管理围绕订单处理相对应,供应管理更侧重供应商的战略管理,通过分析开支、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质保量的获取资源。从时间跨度上讲,供应管理向前延伸至新产品设计、开发,向后延伸到产品的生命周期结束。从公司阶层上讲,供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理,直接影响到公司的盈利。所有权总成本=采购价格+获取成本+运营成本+处置成本案例1:福陆公司:从小采购到大采购福陆公司:世界最大的建筑公司之一，集设计、采购和施工于一体。该公司位列《财富》500强建筑设计类第一，年度营业收入超过160亿美元，全球采购额近100亿美元。小采购:围绕订单转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货。属于日常操作。大采购:围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商，提高他们的绩效、并把他们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。属于资源管理。小采购和大采购的区别这两种情况不是大采购：工程师等内部客户决定一切，采购只是执行。采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源。小采购大采购关键任务：1、选择、管理能满足公司战略需要的供应商2.管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。比第1点更重要，也更困难。供应链管理环境下的采购管理P156----P166重点内容:传统采购模式的特点和问题基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同2.生产运营管理美国运营管理经典教科书:运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都无法回避的。不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。——张瑞敏青岛海尔集团首席执行官供应链管理环境下的

生产计划与控制P183（1）传统生产计划与控制——推式生产方式推式生产方式的物流和信息流——