HW供应链的变革、模式和方法相关两份资料.pptxVIP

;CONTENTS;第一章复盘：追寻铁军的足迹

第一节从“516事件”说起，危机时刻还得看供应链

H为“516事件”以来的各类“断供”事件时间表;舆论战;第二节数字里的H为供应链;供应链人员构成;第三节搬家的故事;H为的搬迁史;第四节创立初始，走出混沌;xx;第五节烧不死的鸟是凤凰;;变革方案;二、GSC，走向全球化阶段;变革启示;第六节螺旋式上升的供应链组织;2011-2015年，H为保持稳健增长;第二章揭幕：供应链的理论基础;第二节供应链的定义、范围和模型;二、供应链的范围;三、SCOR模型;计划;;第三节各行业的供应链比较;第四节供应链的发展状况;第三章转型：H为从B2B到B2C的供应链成功要素;;第二节H为终端的快速崛起;核心竞争力;第三节铸就终端钢铁供应链;;快速清尾;;;第四章再造：H为供应链的流程、IT与运营;;;;第二节供应链管理流程体系;基于SCOR模型，H为的集成供应链将流程逐层分解，从上至下建立起的流程架构称为BPA架构

BPA流程架构用于描述企业的业务和价值创造过程BPA流程架构本质是分层分级的流程管理;供应链的流程OWNER制度;;xx;供应链的流程管理;;第三节供应链IT系统;IT提供的是标准化、数字化和自动化的工具，为H为供应链带来巨大增效空间，使得供应链效率大幅提升;;第四节供应链运营绩效管理;;按过程分类;

考核维度;性能特征;H为供应链的KPI实施情况;H为KPI改进体系;业务运营;第五章升级：H为供应链的模式、方法与工具;;供应链的战略;供应链领域;第二节订单运作模式;订单类型;三、订单履行管理;第三节计划运作模式;二、计划体系;;三、计划模式;SOP;H为应用SOP的重要变革是成立计划委员会——销售与计划运作委员会，参与的环节包括市场、研发、计划、采购和制造等

计委分为三级，一级计委隶属于公司财经委员会，公司按照产品和地区部设置了多个二级计委，二级计委以下按照国家和子产品线拆分成立了多个三级计委;SOP会议决策机制;五、产能规划;;产能管理KPI;六、物料齐套管理;H为库存管理理念：一手抓交付，一手抓库存;订货成本;产品改进;第四节采购运作模式;JIT采购

（准时化采购）;H为的五级供应商;供应商考察;供应商绩效管理;供应商改进流程PMDCA

制订评估标准和计划（P）;同行对标学习

H为采用邀请专家分享、组织现场研讨、组建线上线下同行对标学习小组等方式，以低成本、本地化的方式让供应商快速学习行业最佳实践;;;六、采购业务的进阶：采购3.0的提出;制造部;QMS审核;

分包公司阶段;三、发展核心制造能力;四、制造业务的改善：精益生产+智能制造+精密制造;第六节物流运作模式;二、直发与直提;三、线边超市;四、物流业务的演变：从自动物流到智慧物流;第六章展望：供应链的发展趋势;第二节供应链的发展方向;第三节供应链的战略选择;;第七章取经：向H为供应链学习;第二节走向成功的H为供应链;;第三节H为供应链不断前进;感谢观看;一体化供应链与物流平台

;国内外案例解读;目录;巴西石油业务发展使下游供应链将更加复杂;面临的问题与改进方案;巴西石油下游物流管理一体化系统功能;端到端的业务处理流程;项目中设计的巴西石油价值链;提高石化产品物流透明度，实现供需平衡;协同工作室（物理的和虚拟的）;建立协同工作环境，实现协同指挥;决策支持分析;通过决策支持，对物流管理绩效进行分析;事件管理与场景工具;突发事件管理模型使管理者能够作出最佳决策;突发事件管理模型使管理者能够作出最佳决策;视频墙与警报;大屏系统提高信息可见性并持续监视与预警;通过桌面工具（SINAL）进行供应链预警管理;系统架构;巴西石油应用系统集成平台;根据巴西石油需求进行客户化开发;巴西石油决策支持系统与企业门户;案例启示;哥伦比亚国家石油公司下游供应链一体化项目

下游业务面临各自为政、客户满意度差的挑战，希望通过供应链变革，提高效率、增强协作;为期5年的整体变革路径采用分阶段推进的方法，涉及企业组织管控，流程，业务能力和信息系统;组织变革：成立新公司作为专业的一体化供应链管理部门，统一管理所有供应链相关职能和设施;组织变革：成立新公司作为专业的一体化供应链管理部门，统一管理所有供应链相关职能和设施;流程设计：基于埃森哲行业流程框架，结合哥伦比亚石油实际业务，设计业务流程;系统平台设计：从目前多种多样工具集的现状转向一个战略应用平台架构;技术架构;系统的产品选择;实现收益;案例启示;Shell下游供应链卓越运行（GSE）项目;项目阶段图;2009年前支持物流业务的系统软件产品;2009年，基于埃森哲LOM模型，对GSE应用进行评估，并设计优化方案;软件应用评估与优