普华永道财务管理与集团内部控制相关两份资料.pptxVIP

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财务管理转型与集团控制

财务管理转型与集团控制财务管理趋势-财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统

财务管理转型与集团控制财务管理趋势-财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统

新的财务模型从记帐工作到决策支持从低效率到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理

财务职能的定位职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解

财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制

技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性

组织和人员业务和财务的才智团队参与

文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息

组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)

财务变革是怎样发生的转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统

财务变革是怎样发生的平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析

他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin公司强生福特LawsonMardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中财务变革是怎样发生的

财务变革是怎样发生的以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要

财务总监负责企业发展战略的审查

制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务变革是怎样发生的

财务变革是怎样发生的与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款以正确的工具和流程辅助战略思考

财务变革是怎样发生的提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系

股东价值分析框架公司目标股东

总收益(股利＋

资本利得)估价因素经营

现金流量贴现率负债公司价值

的净变化 价值驱动因素收入现金利润加权资本成本营运资本资本投资现金税率持续期(宏观层次价值驱动因素)平衡记分卡 战略微观层次经营性

价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?

如何理解价值是