物流市场营销 课件 学习情境五 实施物流产品销售.pptx

物流市场营销;学习情境5物流产品销售;学习目标;学习任务;学习任务;学习任务实施范例5.1;;（1）部门分割影响服务质量和协调一致性。目前，K公司下设的进出口客服部分别对应客户的进口业务需求和出口业务需求。同一客户可能涉及进出口以外的业务需求，对同一客户而言可能因为不同业务需求而需要同K公司多个服务窗口联系业务，如此很难保证服务质量的一致性及关联业务的协调性。

（2）过于集权，不能发挥组织成员的积极性，无法创造性地为客户提供服务。从K公司的组织结构看，权利过于集中，公司下设所有部门统一归总经理管辖。但是个人精力毕竟是有限的，很难能使下设部门更多地发挥能动性，从而创造性地为客户提供服务，提高客户的满意度。

（3）缺乏关键客户管理团队，不利于客户价值提升目前，K公司的同一个客户需要与不同部门的服务人员针对不同的业务进行沟通协调，没有专职的客户跟踪服务人员，对于客户的需求不能及时掌握，客户对服务的感知信息也没有得到有效的收集整理，连客户的投诉都不能全部及时解决，更谈不上持续改善作业流程以实现客户保持。不同客户的差别化服务理念更无法体现。这样的组织结构很难使客户满意度提高，不利于客户保持。另外，K公司进出口客服部及综合业务部基本上都是一人多职，职能交叉，沟通渠道混乱，整体服务效果较差，而且人员的调动或离职会对公司业务顺利进行产生不利影响。

（4）销售功能薄弱，销售模式的个体性过强。目前，K公司通过其市场部发展的销售客户只占公司客户的7%，可见销售功能极其薄弱，公司的发展过度依赖同行货运代理委托业务、个人资源业务及总公司委托业务。而且K公司;市场部的销售形式单一，不能形成一套有序的销售策略，容易忽视客户的差异化需求，销售模式个体性很强，这对于争取业务多样化的客户将会是一大障碍。

由上可知，只有对K公司目前的组织结构进行调整，才能更好地进行物流产品销售。假设你是K公司的市场营销人员，请你为该公司调整物流营销组织结构。

任务实施

调整K公司的物流营销组织结构

1．K公司物流营销组织结构调整思路

通过分析，建议K公司从以下几个方面进行组织结构调整。

（1）对客服部门进行重新设置，改变原进出口客服部门一人多职、职能交叉的现象。将进出口客服部及综合业务部合并成客户服务部，下设同行客户组、货主客户组、临时客户组和关键客户组，并增设文件组。针对不同的客户类别提供不同的服务，以保证服务的专业化，同时便于与客户沟通交流。文件组由专人管理客户信息资料，制定服务流程，并建立客户资料数据库，便于K公司其他各部门共享客户资料。

（2）对市场部进行重新设置，改变个体化销售模式。对市场部进行分组管理，分为销售组、市场拓展组和综合测评组，旨在实现市场部在K公司战略方针的指导下进行业务开拓。市场拓展组主要负责了解行业动态，规划销售策略、管理运价等工作；综合测评组主要是结合公司客户细分与定位及公司目前阶段的战略方针对销售客户进行评定，以确定销售策略；销售组主要负责业务承揽。

;（3）增设副总经理职位。总经理主要负责企业战略决策，负责企业发展定位、市场开拓和关键大客户高层次运筹管理。综合事务部及财务部划归总经理直接领导。企业业务层面的工作由副总经理负责，既可以分担总经理的工作又可以避免过度集权造成的创造性不足。

2．调整后的K公司的组织结构

调整后的K公司的组织结构如图5-2所示。

调整后的K公司的组织结构客户管理职能突显。针对客户分类对客户服务职能进行了划分，尤其是针对关键客户设立了专门客户服务组，体现了对关键客户服务的侧重。另外，强化了企业内部信息共享功能，对于持续提高客户价值有很大帮助。

组织结构调整后，每个机构原有的职能中都加入了管理理念，使各项工作能够更加专业化。

;学习任务实施范例5.2;主要采取悉心维护策略，以待时机进一步拓展，这类客户和业务类型主要有翔运和马尔的代订舱等。

（3）C类客户。C类客户虽然利润率不高，但其业务量比较大，对保证公司的基础货源起到积极作用，目前主要对该类客户采取一般的维护策略，这类客户和业务类型主要有新宁仓储及其附属业务等。

（4）D类客户。D类客户利润率低，业务量也有限，公司对其投入资源有限，有些属于与大客户有关联的附属业务。K公司目前代理的货源仍以同行业公司委托的货物居多，双方的报价一般比较透明，利润率相对较低，而当前K公司的A类客户中事实上有些是总公司的主要合作对象，K公司在与其开展的业务中不占主导地位，往往显得较为被动。

2．K公司关键客户管理现状

在对K公司领导班子进行访谈的过程中获悉，K公司对其关键客户的评价标准主要有货运代理业务量、利润贡献额及支付费用的信用度。这是一种处于粗犷式摸索阶段的评定标准。结合K公司实践操作中的标准及目前K公司的客户群结构，K公司目前锁定的关键客户主要有以下几类。

（1）同行货运代理中业