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丰田的绩效考评体系
丰田的绩效考评体系
丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之
意,就是通过面谈,确定考核目标,评价目标达
成度;通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属
在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的
地方;通过面谈,提出今后工作的期待,下属发
扬优点改正缺点的过程,实际上是下属实现从量
变到质变的转化,促进下属不断成长,这个过程
其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主
义”。一个优秀的员工,既要体现在能力上,又
要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员
工,在“成果主义”的基础上更多体现“能力主
义”;对于资格/职务较高的员工,在“能力主义”
的基础上更多关注“成果主义”。
首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成
果主义的考核方法就是方针管理,方针管理不完
全等同于目标管理(MBO)。方针管理关注结果,
但更关注过程;方针管理关注目标的层层分解,
更关注上下交流,上下同心。
每年年末,公司上下在年终盘点的同时,也
成情况、取得效果进行评价,确定等级,
评定分值。每位员工面谈考核分值确定后,该部
门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标
后,并不是放任不管,在发挥员工主动性、能动
性的同时,需要不时了解员工的工作情况,给予
必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的
“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说,部门目标达成度点
捡通常每半年进行一次,公司总经理会按照部门
年度目标逐项进行检查,目标是否达成、达成的
效果如何,被评价者除了自我评价外,还要接受
总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年
末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常,
为此点捡,部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工
作和评价,锻炼了员工独立解决问题的能力,同
时要求上司参与到员工工作的各个方面。
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低
的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知
识、工作态度等方面。实际上,就是丰田价值观
的评价。不同职务、不同资格的员工,其能力要
求不同,专业知识要求不同,考评的侧重点就不
同。比如说,对于基层主管,更多侧重于对领导
能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面;
对于一般文员,倾向于改善、问题意识、团队精
神、遵守规章制度等方面;对于操作工人,考评
主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团
队协作等方面。
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中,
丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效,真正关
注的是通过考评,促进员工能力提高,员工个人
成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。六、
丰田公司薪酬福利体系
根据美国心理学家赫茨伯格(F·Herzberg)
的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和激
励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精
神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显
且是必需的,没了它就保不了健,但要真正激发
工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时间是
非常必要的。
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因
素。
在日本丰田公司,薪酬福利体系经过近百年
的不断改善,已几近完美。不论薪酬还是福利,
都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员
工,到退休甚至到去世,能想到的福利,公司都
已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工,
能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗?
在中国的丰田事业体,薪酬福利虽不及日本
丰田本部,但仍然有许多可圈可点的地方。
与欧美企业不同,但和多数日资企业相似,
刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一
个共同特点:低工资,高福利。这使日资企业给
中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中
国劳动力市场的逐步了解,薪酬福利体系已有明
显改善。
在薪酬方面,丰田公司实行的是职能工资
制,薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工
资增长取决于能力的提高,员工能力提高的表现
形式是资格/职务晋升,换句话说,员工工资体
现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其
业绩的大小、质量优劣。换句话说,员工奖金体
现的是“成果主义”。
如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田
公司分配机制的灵魂,那么,“年
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