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流程型组织变革——从“范式一”到“范式二”原创首发
学习方式:
(以下为正文)
今天和大家思考的一个话题,我把它叫做:从“范式一”到“范
式二”,研讨流程型组织变革。
每个企业都在倡导以客户为中心,倡导如何来实现客户价值,但
是我发现多数企业只是把客户为中心停留在理念层面,在真正的实践
中,他们没有办法快速的实现对客户的响应,主要的问题出在哪里呢?
我看到最大的问题出在他们的组织结构,是典型的职能、烟囱型
组织结构,这种组织结构让整个组织中所有员工的目光都盯向领导,
而不是客户。所以组织结构不断的臃肿,造成了组织效率的严重低下。
同时每个员工由他的职位说明书确定了他的职位职责,每个员工仅仅
按照职位职责去实施工作,他们忘记了客户的需求是动态变化的,职
责是无法完全响应的。
同时我们还看到了过去100多年以来传统的组织管理模式,非常
强调科层管理制,非常强调职责明确、分工细化,在这种结构下一个
完整的系统组织被纵切成若干个职能,比如市场、研发、销售、供应
链、服务、人力资源、财务等等。同时又被横切成基层员工、中层干
部、中高层干部、高层干部等等管理层级。这一纵一横的不断切割让
整个组织变成零敲碎打的豆腐块。
我们看到,在静态的市场环境下,如果客户需求要求不高,如果
市场变化不是很频繁,那么这样的组织在领导的协调下是有可能完成
工作的。那就需要领导者非常强力、非常忙、非常能干、非常快速、
准确地决策,每一个员工都是高效的执行者。同时科层的组织要求传
递系统也非常快,这种自上而下的传递系统要求打造非常强大的组织
执行力,而这一定是人和人之间的管理诞生的执行力。
这种力量就是战略管理,战略管理自上而下去贯通整个组织,我
们建立战略组织绩效、组织绩效、个人绩效,一层一层,其实真正落
到员工个体绩效层面,我们会发现战略早就已经被稀释得一干二净了。
也就是我们会发现多数员工的工作不是按照组织的战略目标去执行的,
他们依然是按照职责去执行的。
所有的问题引发了一个思考,我们会发现整个组织是以自我为中
心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的,不是以客户为中心的。
而客户在组织之外茫然地提出各种需求,组织无法快速响应,无法正
确执行。这就让我们要做一个思考,我们一直在谈客户价值,但是什
么是实现客户价值的核心关键力量呢?什么是满足和实现客户价值的
企业管理的核心要素呢?
我们说这个要素不是“组织”,而是“流程”。
我定义的“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范,
而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入,以完
成客户需求为结束的整个端到端的实现过程,这个端到端就是从客户
需求来,到客户需求去。在整个组织中,所有的员工如何协同在一起,
以客户的需求为导向,以业务流程为逻辑,快速实现穿越整个公司,
并满足客户价值的这个过程。
如果基于这个逻辑,那我们必须重新去反思整个企业管理的核心
范式。
什么是“范式”?
就是我们一直以来采用的一种公认模式,这种模式在新的客户时
代重新被定义。所以我强调要从“范式一”到“范式二”。
那么什么是“范式一”呢?
“范式一”的特点,首先看到的是高高在上的企业领导者,在他
的下面是一个固定不变的组织结构,我们看到了有部门一、部门二、
部门三、部门四、部门五……,我们把它叫做组织。
组织里边是什么呢?我们说组织里边是职位,每个组织里设定了
若干个职位,然后有职位一、职位二、职位三、职位四、职位五……这
又形成了组织决定职位。
好了,职位在干什么呢?执行工作活动。这时候我们又看到了活
动一、活动二、活动三、活动四、活动五……那么活动的连接过程就是
流程。
在传统的“范式一”下,我们会看到是组织决定职位,职位决定
流程,而流程最终来服务客户,而这个客户早就已经被压在重重的金
字塔的组织结构之下。
每个员工不可能去优化和再造他手下的流程,他们只能在他有限
的范围之内去不断的固化流程,甚至去固化这个错误的流程。这又造
成了以客户为中心的流程不是以客户为中心,而是以职能为中心的、
以员工能力为中心的、以职责为中心的,这个流程不是客户要的。
所以一个很典型的状况就是,每个部门各管一块,每个员工各管
一块,然后我们把我们的工作衔接在一起。这时候会发现我们的工作
非常低效、非常冗长,很多停滞时间,流程不能快速、正确、便宜、
容易的去满足客户价值。这个
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