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企业文化管理制度

企业文化管理制度1

一.企业文化与管理制度的关系

企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成并

共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是企业理

念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。

文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，

制度中也体现了文化。没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想

象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创新的

依据，而管理制度又要反映文化理念的要求;管理制度加强文化理念，

即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是对新文化理

念的巩固与发展又有加强作用。

人们总是在一定的价值观指导下，去健全和改革企业的各项管理

制度。企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目标相

适应，企业战略目标就无法实现。一定企业制度的建立，又影响人们

选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。企业的很多问题都是

由于企业文化与管理制度脱节导致的，企业的管理制度如果违背企业

的文化理念，那企业将陷入“知行不一”的病态文化中，阳奉阴违、溜

须拍马将成为员工们的“理性选择”。

由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业文

化只有转化为管理制度才有生命力，同时，任何管理制度都是在某种

具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。

二.企业文化与管理制度的作用

任何一个企业家都希望把自身的企业建设成一个内外协调、上下

同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。而企业文化

则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人团结在

企业周围，从而产生一种凝聚力。

企业文化会改变员工与公司的关系。员工将不再视“公司”为“老板

的公司”，而是称为“我们的公司”。员工有高度的敬业精神和主人翁责

任感。他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自身工作。他们会

主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领

导发觉并及时消除。

严格的管理制度是员工行为规范的“硬”约束，而企业文化是一种

无形的、非强制性力量的“软”约束，它能弥补管理制度的不足。如果

说管理制度是让想犯错的人不敢犯错，那企业文化就是让有机会犯错

的人不愿犯错。同时，管理制度是由人制定的，难免会有“漏洞”，这

些“漏洞”就要由企业文化来管理。

规范化的制度体系可以使企业从忙乱到有秩序，也可以使员工的

工作从被动变为主动。因为不是人在管他，而是系统在管他。员工也

不会被环境牵着鼻子走，而是主动出击，有效完成工作。同时，规范

化的制度体系还可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来，集中精力“抓

战略、搭班子、带队伍、建文化”。

三.企业文化与管理制度的落地

企业核心价值观的理念化和制度化是企业文化落地的关键所在。

所谓核心价值观的理念化和制度化，就是要把企业统一的价值理念转

变为集团各部门、各公司的具体理念和相应制度。

企业是一个系统，在它下面还有很多子系统，每个子系统承担着

不同的责任、充当着不同的角色，员工在一定程度上可以选择具体角

色，但却无法选择角色要求。角色要求的差异意味着处于不同角色位

置的人的理念上要有差异。也就是说，在企业统一的价值观指导下，

不同的职能部门和专业公司要明确提出符合自身角色要求的价值理念，

同时也要制定与本部门和本公司价值理念相对应的管理制度。

例如，海尔的核心价值观是“真诚到永远”，据此，营销部门明确

提出了“先卖信誉，后卖产品”的营销理念;人力资源部门明确提出了“人

人是人才，赛马不相马”的用人理念;研发部门明确提出了“创造新市场，

创造新生活，客户的难题就是我们创新的课题”的技术创新理念;职能部

门则明确提出了“您的满意就是我们的工作标准”的服务理念等。也就

是说，企业各个子系统必须依据企业的核心价值观，制定相应的理念

和制度，才能战略性地实现企业价值观或使命。

管理制度化是企业制度变迁或制度创新的过程，也就是把企业倡

导的文化理念转化为有可操作性的管理制度的过程，它是将企业文化

理念转化为员工自觉行为的关键。文化理念必须转化为管理制度，否

则，企业文化变革不可能成功。在将文化理念转化为管理制度的同时，

一定要关注制度与价值观的联系，防止二者脱节。企业文化总是沿着

文化理念—管理制度—