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组织结构模型[1]

组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及

BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。

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组织结构模型的研究现状[1]

目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即

组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以

及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，

但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。

到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏

相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的：

(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很

长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系

是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗

位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。

由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模

型的合理性，从而更谈不上对它的分析。

(2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过

程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结

构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。因

此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合

理性分析技术也十分匮乏。

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功能型组织结构

功能型组织结构(functionalstructure)(如下图)是按照企业各个单位所

执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使

用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职

能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，

一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部

专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织

结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个

部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目

标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较

重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。

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多层功能型组织结构

多层功能型组织结构(multi．divisionalstructure)(如下图)的企业是以

产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型

组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领

域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量

不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很

大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有

发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。

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矩阵型组织结构

矩阵型组织结构(matrixstructure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平

的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形

态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位

同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构

使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该

结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性

也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时

该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中

参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突

显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发

生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。

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产品团队型组织结构

近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam

tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较

矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同

矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监

督、控制制造过程的能力，